第七章 团队管理
引言
? 团队在当代盛行的原因:
１．工作任务的完成需要多种技能、经验，由团队来做效果更好。
２．在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更灵活，反应更迅速（快速的组合、配置、重新定位和解散）。
３．团队还具有激励的作用，它可以促进员工参与操作决策。
第一节 团队与群体的区别
? 群体是为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合
而成的结合体。
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团队是通过成员的共同努力，能够产生的积极的协同作用，团队队员努力的结果导致
团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体 工作群体 工作团队
工作团队
目标 协同效责任 技能
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第二节 团队的类型 １．问题解决团队。
早期的团队一般由来自同一部门的5至12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何
促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。他们交换看法和建议，但是他们没有权力根据这些建议单方面采取行动。 20世纪80年代，应用最广的问题解决团队是质量圈。 ２．自我管理团队。
通常有10至15人组成，他们承担了很多以前由主管承担的责任，责任范围包括：计划和安排工作日
程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；彻底的自我管理型团队可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估，这样主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。大约30％的美国企业主采用了这种形式。大型企业这一比例接近50％。
３．交叉功能团队
这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。几十年来，许多组织都采用了这种跨越部门界限的横向小组，它的成员来自公司的各个部门。交叉功能团队的盛行和普及是20世纪80年代末，现在，所有主要的汽车制造公司都采用了这种团队来协调复杂项目的完成。（不同领域的员工交流信息，激发采用新办法解决新问题。）
总经理 工程 制造 质量控制 采购 财务 合同管理 项目经理 A 工程组 制造组 质量组 采购组 财务组 合同组 项目经理 B 工程组 制造组 质量组 采购组 财务组 合同组 项目经理 C 项目职权及责任的横向流动 工程组 制造组 质量组 采购组 财务组 合同组 职 能 职 权 及 责 任 的 垂 直 流 动
图18-12 矩阵组织结构
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４．虚拟团队
利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队，他们使员工在“线”上工作。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作：分享信息、做出决策和完成任务。这种团队和其它类型团队的区别第一是缺少非语言沟通，第二是有限的社会背景，第三克服时间和空间限制的能力。
? 团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源，需要增加相互沟通，需要管理更多的冲突，
需要召开更多的会议。
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并非所有的工作都需要以团队的形式来组织和完成。
第三节 建设高绩效团队 一、工作设计
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高绩效团队需要一起工作和承担共同的责任，以完成重要的任务，在工作设计中包括了这些变量：自由度和自主权、使用不同技能才干的机会、完成整体任务或产品的能力以及完成对他人具有重要影响的项目。
这些工作设计的特点具有激励作用的原因在于增加了成员的责任感和对工作的拥有权，使工作的完成过程更为有趣。
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二、团队构成
１．队员能力。
一个团队中需要三种不同的技能：分别是技术专长的成员；解决问题和决策技能的成员；善于聆听、提供反馈、解决冲突以及其他人际关系技能的成员。 ２．人格特点。
外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性有利于提高团队的绩效水平。 ３．角色配置及多样化。
挑选团队成员时应该确保其多样化，并能满足各种不同的角色。九种潜在的团队角色：生产者、组织者、控制者、维护者、建议者、联络者、创造者、推动者、评估者。研究认为，成功的工作团队需要队员扮演所有这些角色，并根据人们的技能和偏好来选拔队员扮演这些角色。 ４．团队规模。
通常来说，最有效的团队规模不超过１０个人，专家建议在能够完成任务的前提下，应该使用最少的人数。
５．队员的灵活性。
如果团队由灵活性强的个体构成，队员之间可以相互代替完成任务，显然会增强团队的效果，因为它极大的改善了团队的适应性并使团队对任何单一个体的依赖性降低了。（招聘灵活员工，交叉培训。） ６．队员偏好。
选择团队队员时除了考虑能力、人格特点和技能之外，还要考虑个人偏好（喜欢团队工作）。高绩效团队是由那些喜欢成为团队一份子的人员组成的。 三、外界条件 １．充分的资源 所有的工作团队都依赖于群体之外的资源来维持（主要指组织的支持：及时的信息、前沿的技术、充分的人员、鼓励和行政支持）。 ２．有效的领导
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7第七章 团队管理
