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主管员工问题处理技巧
大 纲
1. 员工的行为图解 2. 了解员工的需求 3. 需求不满的行为
4. 如何面谈员工掌握需求 5. 如何处理员工问题 6. 如何解决员工绩效问题
员工行为之图解
刺激需求目標行為結果人的需求大致可分为两种：一是受外部刺激所引发(刺激→需求)；另一为内在意识浮现在表面上，而促使外在行动(刺激 ←需求)。
前者，大部分属于潜在性的 需求，一但遇有来自外部的有效刺激，则潜在的需求显现出来，而有既想如此作，又想那样作，甚至想逃避等的表面意识。意识表现在表面上后，则满足需求之具体目标即可决定，且可产生迈向该目标的行为。
后者，如有空腹状态，伴随而来的饥饿，促使有外向求食的需求。
再者，来自外部刺激的接纳方式，因需求的不同(所具有之意义)，所受制的影响也不相同，有意获得「肯定」的部属，对管理者的笑容认为是「赞扬的表情」及是一例。 而且一旦存有某种需求时，对以往没有什么感觉的事物，却好像有了引发刺激的意义。例如，内心一旦产生「想买礼品」的需求时，对以往从未感到有任何意义之礼品店的东西，有时即有拥有「这东西可以当作礼物」的感觉。
来自外部的刺激种类繁多，内在的需求也受到个人的性格及环境等不同的影响。同时需求随刺激产生时状况的不同也有所差异，因此，所产生的行为模式，自然也是千变万化的。 人的行为原本是某些原因下所产生的结果，因此，若未能确切掌握其原因予以详细分析，进而采取适当措施，则所期待的行为改变，就看不到了。
人类的需求
自我实现需求 自尊的需求 归属与爱的需求 安全与安定的需求 生 理 的 需 求
了解员工的需求
1. 保健的需求 2. 把握机会的需求 3. 达成目的的需求 4. 追求变化的需求 5. 保持轻松心情的需求 6. 追求安定的需求 7. 参与的需求
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本文档为精品文档，如对你有帮助请下载支持，如有问题请及时沟通，谢谢支持！ 8. 追求肯定的需求 9. 追求公平的需求 10. 追求尊严的需求 11. 自我成长的需求 新新人类的特质
1. 希望自己被认真对待、被信任、赋予重任 2. 习惯自己解决问题
3. 不愿意耗时间做没有意义的事 4. 不喜欢处处被抑制
5. 希望能照自己的意思做事 6. 期待肯定与回馈
7. 不期望组织会对他们忠诚 8. 不担心改变 需求不满会产生的行为
1. 找借口辩解→加以合理化
1) 不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停 2) 把责任推给别人，认为自己的失败是别人的错误 3) 对自己的过失，总是心不甘情不愿
4) 预先把一切工作上的困难加以夸张，因此事先就准备好借口，并不实际上去
行动
2. 攻击
1) 消极性攻击行动─很少回答别人的问话。老是装着不高兴的样子。偷懒，只
做人家所交代的事，提早下班，毫无意义的走来走去。经常离开工作岗位，很难缠，不求别人协助，不合作，使别人感到不易亲近
2) 积极性攻击行动─喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低
别人，讽刺别人，再背后批评别人，造谣，故意为难别人，发言具有反抗意图，对器物的处理动作粗暴，乱发脾气
3. 替代行为─任意更换当初的目标，而以容易实现的目标取代之 4. 逃避
1) 自闭─请假。不说话。不与别人交往 2) 逃向疾病─头痛、胃痛或其它症状会出现 3) 逃向幻想─幻想脱离现实的事情
4) 逃避现实─做事情毫无计划且冲动。故意吵闹个不停
5. 升华─把精神贯注于嗜好、艺术、运动或自己感兴趣且有意义的事情 6. 同化─把别人的成就当作自己的成功 7. 形式化─表面工作做好，做一天算一天
8. 放弃─放弃需求，失去自信心，对别人的赞赏和责备，毫无感觉
9. 退化─虽然是成人，但装出一副小孩子耍赖的样子或不正常的哭泣动作。过去能做
的事，现在已不到，遇到了问题，失去冷静态度而不知所措
10. 固执─明知道不行，仍然要重复同一错误。虽然知道自己不合理，但还是反复不个
不停。在不适当情况中，也要固执于某一特定手段
Case Study: 人事问题的处理1
陈老君在这家公司已经服务卅多年。他目前在营业课担任账单整理、记帐以及与客户的交涉等工作，最近，他的办公室迁到一个新的地方。说也奇怪，从那个时候以后，工作效率就变得不太理想。他在账单整理和分类等业务方面，也发生了许多错误。
因此，营业课长曾经召见他两次，并提醒他在工作表现方面，要多加注意，但是，工
2
本文档为精品文档，如对你有帮助请下载支持，如有问题请及时沟通，谢谢支持！ 作成果依然未见起色。孙课长检查了纪录的结果，发现工作量减少，账单处理的方面，也有许多错误。
处理办法：
孙课长所采取的办理办法如下：
他想可能是因为老陈的工作情绪太差或年纪太老的关系，不过，最后他所下的结论是年龄的因素。所以，孙课长在第三次召见的时候，对他说：「如果，工作表现再像这样差下去，你就应该对这后果有心理准备。」
但是，老陈的工作成绩在以后的日子里，仍然表现不佳且毫无进步迹象。于是，孙课长认为应该给一些行政惩罚到上级那里去请示这件事。
不过，很意外地，上级一点也不理孙课长，反而指出孙课长的不对。于是，孙课长就认为，老陈一定很讨好这位上级，只好采取放这不管的办法，从此不想再曲馆老陈的事。 请问：身为主管的孙课长面对人事问题应如何处理较佳？ Case Study: 人事问题的处理2
李课长检查送给老陈经手部分的账单无数字错误，结果并没有查出异常。
所以，课长就守在能看清楚老陈整理账单的位置，时常注意他的作业情形。结果，看到他有时候把账单架在额前遮住阳光。同时，其它的同事也有同样的动作。
因此，李课长尽快地在窗户旁边装设窗帘，遮住阳光以保护眼睛。果然全体员工的工作量因而提高一些，但老陈的工作表现依然是在标准之下。
于是，课长把老陈请来谈话。首先，课长将自己在心理计划的某个改进案要求老陈出个建议。因为建议中有了一项内容很高明，课长就决定采用。稍后又做了一番恳谈。然后，课长开始试探说：「老陈，你最近是不是有了工作上的困难？如果我能帮忙的话…」。老陈在经过短时间的沉默后，才叹息着慢慢说出来。
老陈感觉自己的视力在衰退中，但却认为虽然给眼科医师看也治不好。原来是因为迷上赌博，经济上已经相当穷困，而且跟太太也合不来，并透露，家庭有了困难，是导致精神上承受不了的原因。又说，根本没有勇气说出这种有碍面子的事。
课长更进一步地，详细听取苦经后，判断本问题的原因是老陈意志不坚定，经不起诱惑，连带造成精神上障碍以及视力减退，认为需从可能解决的事情开始逐一处理最要紧。当务之急，先劝老陈一定要去检查眼睛，同时关于其它事情等作了进一步的研讨再作决定。 请问：
1.李课长如何找出老陈的问题？有效的作法为何？ 2.老陈工作绩效低落的原因为何？ 处理员工问题8步骤
1. 提出问题
? 检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？ ? 充分注意问题的表现方法
2. 列举证据
? 证据就是能证明问题存在的事实 ? 要具体化，能用数字表示就用数字
3. 寻找原因
? 不只是注意表面的原因，而且还要找出潜在的原因
? 要兼顾当事人的需求、态度、性格、刺激以及环境等各层面 ? 先从广泛范围思考，再行深入探索
4. 掌握核心原因
? 如果没有这个原因，这个问题就不会发生了 ? 如果消除这种原因，就可以解决这种问题
5. 目的明确
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? 了解上级的目的和方针 ? 调查规则和惯例
? 考虑自己的使命和任务
6. 决定处理方法
? 先核对方针、惯例以及规则等 ? 多列举可行的办法
? 要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，考虑各种处理可能带来
的影响
? 决定如何处理─使用5W1H
7. 进行处理
? 考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等 ? 了解对方的立场
8. 确认
? 决定时宜和次数
? 注意当事人态度及行为上的变化
? 注意所采取的措施是否适当─是否已达成目的
人事问题处理表 1.列述问题 2.证据(事实) 3.原因分析 3-1.需求 3-2.态度 3-3.性格 3-4.刺激 3-5.环境 3-6.目标 3-7.障碍 3-8.需求不满的行为 员工问题的分类
1. 员工的个人问题 2. 员工的绩效问题 3. 组织造成的问题 员工的个人问题
1. 个性 2. 习性 3. 态度 4. 健康 5. 家庭 6. 感情 7. 私生活
4.核心原因 5.目的 6.可能处理办法(方案) 7.处理状况 8.确认结果 4
本文档为精品文档，如对你有帮助请下载支持，如有问题请及时沟通，谢谢支持！ 8. 价值观
员工的绩效问题(1)~认知
1. 员工不知道为什么要做这个工作(WHY) 2. 员工不知道该如何做这个工作(HOW) 3. 员工不知道自己该做什么工作(WHAT) 员工的绩效问题(2)~想法
1. 员工觉得自己的想法比较好 2. 员工觉得主管的作法行不通
3. 员工觉得自己正照着主管指示做事 4. 员工觉得做对事却招致负面结果 5. 员工觉得其它工作更重要 员工的绩效问题(3)~奖惩
1. 员工的努力得不到回报
2. 员工没有做该做的事，却得到奖励 3. 员工做了该做的事，却得到惩罚 4. 即使没有表现也不会有负面结果 5. 员工没有得到肯定 员工的绩效问题(4)~限制
1. 各种工作障碍超过员工所能控制 2. 员工受限于自己能力无法有良好表现 3. 观念与心态保守
4. 交付之工作没有员工做得到 组织所造成的问题
1. 主管的管理风格 2. 制度流程之障碍 3. 工作环境的问题 4. 企业文化的问题 5.
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主管员工问题处理技巧
