XX集团B类岗位梳理与“三定”工作方案
到目前为止，本次薪酬改革已经对A类岗位的岗位价值等级，及其岗位工资、技能工资等级都作了较为明确的规定。B类岗位的岗位职务等级工资方案目前是按各基层单位职能部门管理岗位（2个等级）、各公司职能部门管理岗位（3个等级）、集团总部各职能部门管理岗位（3个等级）进行划分。现在需要尽快确定的是B类的各个岗位如何与这三个层次8个级别的岗位工资相对应？
上述问题解决的首要环节，是进行岗位梳理，即对现有岗位进行合理的分类、确定岗位名称等识别项，确定岗位工作职责和任职资格，进而确定组织层级和岗位结构，与此同时解决各个岗位的“三定问题”：（1）B类的各个岗位中，哪些是有必要保留的、哪些是可以合并的、还需要增加哪些岗位、还需要撤消哪些岗位，等等，即“定岗”问题；（2）这些确定下来的岗位，其相应的人员编制数各为多少，即“定编问题”；（3）现有的人员应当如何安排到相应的岗位中才是最合理的，即“定员问题”。
其次，是确定一个合适岗位价值评价规则或方式，将B类岗位（除中层管理人员副职以上）区分出其价值及其对企业的贡献程度，以此明确其价值的等级，以与岗位职务工资等级相匹配。
因此，为进一步完善本次的薪酬管理体制改革工作，使B类员工的收入水平与其岗位价值和对企业的贡献程度相匹配，提高员工薪酬公平感和满意度，FORWORLD特制定本工作方案作为厦门水务集团薪酬改革的下阶段工作的指导，具体如下：
一．岗位梳理的基本原则：
（一）客观性原则
岗位梳理的根本目的是使岗位的分布和组合能最好地完成企业的主要经营活动，有利于实现企业的战略目标。即在设置岗位时，应首先考虑企业业务流程的运作速度、效率以及对客户的反应速度，将提高效率、提高客户满意度，作为岗位设置的第一标准。 （二）因事设岗原则
强调岗位设置与工作紧密结合，通过理清岗位的职责范围，从“事”（工作职责和工作量）入手，以事定岗，保证岗位和人是设置和配置的关系。同时也应考虑工作负荷量，在不影响员工身心健康前提下，最大可能发挥岗位的职责空间。 （三）规范化原则
规范化原则，是指能用简洁明了的语言对岗位名称和岗位职责范围作明确规定。采用严谨语言进行描述，避免含糊不清；对职责相同的岗位统一用一个称谓，避免不同岗位的职责相同或相似。 （四）最少岗位数原则
最少岗位数原则，是指岗位设置应做到“人尽其能”，最大限度发挥人的能力和作用，不浪费人力资源，对任何岗位能用一人，就不用两人。这样一来，可以最大限度节约人力成本，降低企业负担；二来减少工作过程中信息传递的层次，提高工作效率；三来，数量精简的岗位，减小管理的幅度和复杂性，便于管理者操纵和协调，提升企业或组织的效率和凝聚力。
二．B类岗位梳理工作步骤和内容
开展B类岗位梳理工作的步骤，如下所示： 建立工作 领导小组 组织和开展 岗位梳理工作 审核、修订 岗位梳理结果 组织岗位 价值评定 评定结果 运用 （一）建立领导小组
为保证岗位梳理工作的有效进行，在岗位梳理的过程中，需设定一个统筹安排的领导小组，小组成员应包括集团高层相关管理人员（建议确定一位主管领导直接落实此项工作）、集团人力资源部。 （二）组织和开展岗位梳理工作 1．原有岗位整理
首先需要了解目前分属于集团、各分公司和各基层单位的B类岗位的设置状况，并明确以下三个问题，即：（1）目前已经设置了哪些岗位；（2）这些岗位的岗位名称是什么；（3）该岗位对应的人都有谁。（详见附件1：B类原有岗位整理表）
2．岗位梳理和三定
根据已经明确的现有岗位设置状况，解决以下三个问题，即：（1）是否有新的岗位出现；（2）有哪些岗位工作内容或工作职责发生了改变；（3）原来所梳理的岗位有没有需要合并或删减的。
（1）岗位名称规范化
岗位梳理是一项系统性工作，因此在岗位梳理过程中，必须明确规范“岗位名称”的标准用语，统一认识。
（2）岗位工作职责梳理
在岗位梳理过程中，应该着重于B类岗位的工作职责、权限、工作目标、工作关系等方面的梳理，可以从“专业”、“业务流程”、“工作任务”等多个角度梳理，在岗位名称明确的前提下，明确各岗位的工作职责和分工，作为岗位说明书和岗位价值测评的基础性材料。
（3）任职资格梳理
B类岗位梳理必然会使得岗位分工开始明确，不同岗位之间的差异会初步得以体现，而此时应该配套梳理“任职资格”，明确不同岗位的任职资格要求。
（4）岗位层级及结构设置
在上述工作基础上形成B类岗位的整个公司岗位层级图和岗位结构图，如附件2：岗位层级图、岗位结构图的图例所示。
（5）定岗、定编、定员
确定公司所需要的B类各岗位、各岗位编制和安排在各个岗位上的人员，即开展岗位的“三定工作”，编制附件3：B类岗位梳理结果表。
（6）研讨及沟通
由于岗位梳理工作的特殊性，涉及到公司多个单位或部室，并且涉及人员较广，因此在岗位梳理获得阶段性工作成果后，需要与各单位及部室负责人进行相应的沟通，以保证梳理工作能够最大化的符合企业级各单位的实际情况。
（三）审核、修订梳理结果
工作领导小组根据集团、各分公司和各基层单位上交的B类岗位梳理结果表 ，组织进一步的审核和修订，确保岗位名称的确定具有规范性，确保岗位的设置具有合理性和科学性。 （四）组织岗位价值评定
工作领导小组在对岗位梳理结果进行审核、修订的基础上，选定科学的岗位价值评定方法，客观、公正、正确地体现各个岗位在整个公司的岗位价值体系中的相对价值和位置。（此项工作如何开展将在前三项工作顺利完成后进一步确定） （五）评定结果运用
工作领导小组根据岗位价值评定的结果， 将B类员工薪酬与岗位价值及其对企业的贡献程度相匹配，从而进一步细化和完善本次的薪酬改革工作。
三．B类岗位梳理的工作计划
1．B类岗位梳理第一阶段工作重点是 “岗位梳理与三定工作” 本阶段的工作计划时间为：2009年4月12日 — 5月15日 时间 4/12-4/16 主题 建立领导小组 主要工作内容 1． 组建工作领导小组 2． 确定岗位梳理方案 1．原有岗位整理：各单位填写B类原有岗位整理表并提交人力资源部 组织和开4/25—5/10 展岗位梳理工作 2．岗位梳理：有领导工作小组和FORWORLD咨询公司项目组一起开展岗位梳理的具体工作，包括：岗位名称、职责、任职资格、组织结构和“岗位三定”等。并与各个单位及部门沟通研讨。 审核、修订岗位梳理结果 工作领导小组对各单位、部门提交的岗位梳理结果进行审核与修订，并形成岗位梳理报告 工作领导小组 《B类岗位梳理与“三定”工作报告》 相关单位和部门。 FORWORLD 岗位层级图 岗位结构图 B类岗位梳理结果表 工作领导小组 各单位和部门 FORWORLD 项目成果 《B类岗位梳理与“三定”工作方案》 B类原有岗位整理表 参与单位/人员 集团高层领导 人力资源部 各单位和部门 人力资源部 4/17-4/23 5/10—5/15 2．B类岗位梳理第二阶段工作重点是 “岗位价值评定工作与岗位排序”
本阶段的工作计划时间为：2009年5月16日 — 5月30日，具体的计划将在第一阶段工
作结束时制定。
附件1：B类原有岗位整理表
（各单位/部室提报，人力资源部整理） 序号 1 2 3 4
原有岗位&岗位名称 姓名 岗位说明书中名称 所在单位/部室提报岗位名称 所在单位/部室 原有任职资格 最低学历要求 上岗技能要求 工作经验要求 附件2：岗位层级图（示例1）
高层
A1高层管理 A2-1分公司经理 A2-2职能部门经理 A2-3职能部室主任 中层
A3-1分公司副经理 A3-2分公司经理助理 A3-3职能部门副经理 A3-4职能部门经理助理 二级机构
A4-1二级机构主任 A4-2二级机构科长 A4-3二级机构站长 A4-4二级机构厂长 A4-5二级机构项目部经理 A5-1二级机构副主任 A5-2二级机构副科长 A5-3二级机构副站长 A5-4二级机构副厂长 A5-5二级机构项目经理助理 D9-3 三级机构 班长 D11-1 三级机构 班长 D12-1 三级机构 班长 D13-1 三级机构 班长 D17-1 班长 三级机构
岗位梳理与“三定”工作实施计划方案
