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中高层后备管理人才梯队建设方案
一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别
1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的
1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序
1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力资源部。
2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： ? 基本资格条件筛选【人力资源部组织】
? 职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】
? 能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说”
【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3） 【复选】高层领导面谈
4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。
5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
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二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 培养管理 出、入库路线 晋级管理 不合格，退回 个人报名 不合格，退回 资格审查：任职资格、 专业考核、民主评议 该层级的培养计划、考合格，入库 中层后备人才库 核、评估 资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议 不合格，出库 出任中层职位 合格，上岗 不合格，退回 不合格，出库 个人报名 资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议 该层级的培养计划、考 核、评估 合格，入库 高层后备人才库 资格审查：任职资格、专 业考核、民主评议 不合格，出库 出任高层职位 合格，上岗 现职高层 该层级的培养计划、考 核、评估
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（二）梯队对照表 储备级别 推选来源 名额（上限） 资格条件 中层后备人才库 主管、骨干员工 高层后备人才库 经理/副经理 8名 公司中层岗位工作1年（含）以上 ? 8人（含）以下的部门：1名 ? 8人以上的部门： 2名 ? 本科毕业2年（含）以上 ? 高中毕业3年（含）以上 考核 1、阶段考核，取消不合格者梯队资1、阶段考核，取消不合格者梯队资格 格 2、公司其他中层人员考核优异者后2、其他关键岗位考核优异者后补之 补之 公司中层岗位空缺时优先替补权 公司高层岗位空缺时优先替补权 晋升/晋级 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则
1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT
TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培养目标 培养目标岗位 达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力，晋升为基层销售管理人员 营销类主管 文案大全
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任职资格 1) 学历标准 校招应届生本科及以上学历，成绩良好，无挂科，排名所在专业50%以前； 专业不限，综合素质优秀； 本科通过CET6； 获得校级以上奖学金者、校期间有学生会或社团等院系干部经历者优先； 2) 能力素质标准 ü价值观认同：对公司价值观和企业文化的内在认可，形成自身在工作中的价值定位和定向。 ü成就动机：自我设定一定的目标，有强烈的成功欲望，有将个人的成功与企业发展相结合的意愿。 ü自信乐观：有稳定的情绪，能理性辨别诱因，积极地看待挫折，及时调整自己的心态。 ü学习能力：具有较强的学习能力与内驱力，不断更新专业相关知识，并能将所学知识灵活运用到工作中。 ü领导力：在团队内、外具有影响力，能凝聚团队实现预定目标。 ü表达与说服能力：能清晰阐述自己观点，并达到交流效果的能力。 1、统一选拔，共同培养 培养思路及周期 2、培养周期2年，分为实习期、轮岗期、定岗期、提升期
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周期 时长（月） 内容 目的 考核（比一般岗更高的要求） 培训 1、了解公司的企业文化、基本规0.5 入职培训 章制度，了解行业知识、产品知识、销售流程 1、扎实销售基础 实习期 销售站柜（开始3 导入专业技能培养） 2、逐步完成心态（性格上突破自己，脸皮厚，自来熟）的转变 3、检验合适性：综合能力、价值观、公司认同 1、了解区域业务运作流程和规范 6 区域业务操作 2、具备操作好一个区域的能力 3、尝试从管理的角度来看待问题 轮岗期 2 区域轮岗 不同区域的操作方式和思维角度 1、成功竞聘主管，承担岗位职3 业务主管实习 责及业绩指标 2、完成日常销售管理，部门间协作 在双方意向的基定岗培养期 8 在岗实践 础上，加深对具体领域的实践和工作成果的产出 内部竞聘（与内提升期 / 部骨干共同竞争） 具备基层管理者必备的管理理念和管理技能 管理者角色认知、JMT（同步提供给内部骨干） 绩效考核 渠道管理/产品管理/O2O/督导带教等 1、成功竞聘为主管并实习3个月 2、业绩指标 业绩 1、其他职能架构及职能介绍、流程 2、管理基础知识：人力资源知识、掌握基础教练技术、杨三角、项目管理 单人、单店、单品 对行业知识、产品知识、销售流程，门店的运营，销售模式有更深入的认识 台数 1、终端四率 2、通用技能：PDCA、SWOT分析、SMART原则(慢慢讲解，每次分享一个知识点？) 3、销售基础：门店的运营、了解门店老板、店员需求、了解消费者心理、销售模式、产品/品牌/渠道 笔试 演练 拓展 入职培训 八要素
（四）培养内容
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人才梯队培养计划清单执行方案设计
