关于济南包材分公司
实施人力资源体系优化的请示
集团公司：
2015年，济南包材分公司（以下简称“分公司”）开展人力资源体系优化工作，在整个项目过程中，分公司高度重视，结合自身情况，认真落实，充分沟通，稳步推进。目前已做好各项准备，现申请全面实施。有关情况汇报如下：
一、人力资源问题
分公司现行薪酬体系是2009年按照行业用工分配制度改革方案制定。目前存在主要问题如下：
（一）薪酬结构不合理，岗位价值作用凸显不明显 一是从包材目前的工资结果来讲，可以划分为固定部分和浮动部分，其中中层管理人员的固定与浮动之比约为4:6；一般管理人员的固定与浮动之比约为3:7；操作类人员固定与浮动之比约为3:7，这种薪酬结构对于基层工作人员来讲其工资的保障作用不明显，并且基本工资过低。
二是岗位工资未能体现岗位价值，内部公平性不足。现有工资体系已经运行了很多年，原有的工资方案延续了老的国有体制下的职务等级，现在人力资源管理理念更加注重岗位对公司的价值贡献，由岗位价值决定工资水平，价格越高，工资标准越高，目前的工资方案大多数岗位的岗位工资未能体现其岗位价值，同
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时增加了新的岗位，岗位职责也随之发生变化，导致现有岗位工资标准不能有效的体现岗位价值。
二是工资水平偏低，低于济南市平均工资水平，外部竞争性不足。分公司2015年月平均工资为2362元。济南市2015年年度月平均工资为4375元；2016年年度月平均工资为4882元，95%以上的员工低于济南市平均工资标准。
（二）绩效考核体系不健全，考核导向作用不明显 一是考核体系不健全，缺乏考核的全面性。目前分公司的年度考核方面还没有建立，在年度考核中不能客观的进行评价。
二是绩效考核体系不完善，考核力度小，考核不能起到激励人、淘汰人、留住关键人的作用，员工活力不足。
二、优化措施
按照“平稳过度，适当调整”的工作思路，分公司制订优化工作方案，从薪酬管理、绩效分配全方位入手，开展优化调整。
（一）建立宽带薪酬体系
引入宽带薪酬理念，实行岗位绩效工资制，在岗位评价的基础上，确定岗位工资标准，同时，结合岗位评价分数，进行岗位层级、职等职级的划分，每个岗位的岗位工资可以进行上延和下延，结合岗位上人员的任职资格标准，可以将同一岗位上的不同的人定在不同岗位级别，不同等级之间有一定的交叉，这样就形成了能上能下的薪酬带宽机制，为发挥工资的持续激励作用打下基础。
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（二）平稳过渡，适当调整，做好两种薪酬体系的有效衔接 本次制定的薪酬体系的适用范围是分公司所有合同制员工。各类人员工资套改办法如下：
1.现有员工岗位工资初套
按照“以岗定薪，平稳过渡”的原则，将现有合同制员工工资纳入新的薪酬体系。具体办法如下：
分公司现有员工145人，其中中层管理人员2人、一般管理人员9人、生产操作人员136人，根据员工所在岗位对应的岗类和岗级，执行统一的岗位工资初套标准。
在初套过程中，为体现员工价值，所有岗位依据岗位评价分数确定的岗级进行套改。考虑到员工在分公司的工作年限，确定套改档次，每个岗级均设置8档，以鼓励老员工通过竞岗升档，实现薪资和个人价值提升。
经测算，现有145名员工套用新工资体系后的工资，大部分员工与原有工资体系工资基本持平，个别员工有所下降。套改前后的工资增量有限，基本实现零增长。
2.新招聘员工工资确定办法
对于新招聘的员工，按济南市最低工资标准发放工资。试用期3个月。试用期结束后，依据所从事的岗位确定岗类岗级，经考核评价确定工资标准。
（三）完善绩效管理体系，加大绩效二次分配力度，激发员工活力
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建立有效的绩效管理体系必须按照分公司制定的工作目标进行，通过对工作目标的分解和逐层逐级的落实，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理水平，提高员工的自我管理能力，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展工作。
根据分公司的自身情况，对各部门绩效考核进一步优化。主要如下：
1、完善职能部门绩效考核指标，针对各岗位设计符合岗位工作特点的考核指标。
2、完善绩效考核体系，增加月度考评、年度考评的综合考核指标体系。
本次人力资源体系优化工作，分公司建立激励与淘汰机制并存的绩效考核管理制度，加大绩效二次分配力度。实行全员绩效考核，建立能上能下机制，培养员工的危机意识。具体措施为：年度绩效考核结果为“优秀”，岗位工资上调一档；考核结果为“不称职”或连续两年考核结果为“基本称职”，岗位工资下调一档，公司安排待岗培训；连续两年不称职员工，解除劳动合同。
通过上述措施，能够有效激发员工活力。 三、有关事项
为做好分公司人力资源体系优化工作，分公司进行多次讨论，并经分公司办公会论证后再次修改完善，现提交集团公司审议，建议上线运行。
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当否，请领导批示。
2016年12月20日
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包材实施人力资源优化的请示 - 图文
