工企管复习知识点 第一章系统及系统工程
1、系统的定义
系统是由相互关联的多个元素集合而成并具有特定功能的有机整体。
2、系统的特性：1、整体性2、集合性3、目的性4、结构性5、环境适应性 3、系统思维
系统思维就是用系统观点作为问题解决导向的一种心理过程。系统思维的核心就是把研究对象看作由两个或两个以上有有机联系、相互作用的要素所组成的，具有特定结构和功能的整体，而且其中各个要素可以是单个事物，也可以是一群事物组成的子系统。分析和处理问题时，要把研究的对象作为一个整体来分析，既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系，又要注意各个部分间的协调配合，服从整体优化的要求。要综合考察系统的运行和变化，以及所处环境的变化规律及其对系统的影响。系统思维反对孤立地、片面地、静止地研究分析问题 4、系统工程的概念
系统工程是以大型复杂系统为研究对象的综合性科学技术。它用系统的思想方法借助自然科学、社会科学的理论和方法，以及工程分析和设计的方法，研究大系统的组织建立或经营管理，使局部与整体之间的关系，系统与外部环境的关系相互协调配合，以实现系统目标综合最优化 。
系统工程就是从系统的思维出发，跨学科的考虑问题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题，以实现系统目标的综合最优化。
也指用系统思想以及利用数学、物理学等自然科学和心理学、管理学等定性定量相结合的方法去处理大型复杂系统的问题的工程实践，称为系统工程。 5、系统工程方法论
系统工程方法论就是系统工程解决题所遵循的步骤、程序和方法。美国学者霍尔提出的“三维结构体系”系统提出了系统工程方法论的基础，三维结构体系由时间维、逻辑维、知识维构成 .
时间维（规划、设计、研制、生产、移交用户、运行、更新阶段）；
逻辑维（明确问题、设计指标体系、系统方案综合、系统方案分析、优化每一方案、选择最优方案、实施计划）。
知识维（逻辑学、控制论、社会科学、工程技术） 6、企业系统
1）企业系统是由多种资源组成的复杂系统 2）企业系统是以盈利为目标的系统
3）企业系统是一个开放的非线性动态系统 4）企业系统结构可以有多种多样的形式 5）企业系统要适应外部环境发展变化
第二章 管理学原理
第一节管理的概念及作用
一、组织的定义：所谓组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。 二、管理的定义
管理——就是在特定的环境下对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现既定的组织目标的过程。它包含下列四层含义：
1. 管理是服务于组织目标实现的一向有意识、有目的的活动；
2. 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动构成的（工作过程包括计划、组织、领导、控制等，他们是成为管理的基本职能）；
3. 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评价；
4. 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境及提供了机遇和机会，也构成了挑战或威胁。
管理的四大基本职能：计划、组织、领导、控制。 三、管理工作的性质
1.管理工作不同于作业工作；
2.管理工作既具有科学性又具有艺术性。
管理是一门科学，有大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们从事管理的实践。管理者如果没有科学的管理知识和相关知识，要进行管理就只能依靠经验，或者凭主观、靠运气；而有了系统化的科学的管理知识，他们就有可能对组织中存在的管理问题提出可行的、正确的解决办法。当然，管理学同数学、物理学等自然科学相比，还只是一门不精确的科学，而且是一门正在发展中的科学，管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理工作者以管理的理论原则和基本方法为基础，结合实际，对具体情况作具体分析，以求得问题的解决，从而实现组织的目标。从这个角度来看，管理优势一种艺术，即利用了系统化的知识并根据实际情况发挥创造性的艺术。
第二节 管理的主要思想及其演进 一、古典管理理论（20世纪前半期）
以泰罗的科学管理、法约尔的一般行政管理为代表。 法约尔被认为是“一般管理理论”的奠基人，“古典组织理论”之父
科学管理 ：改进生产率
一般行政管理：整个组织的管理 行为科学：关注人的因素 1、科学管理
倡导者与奠基人：泰罗 主要内容
1、工作定额原理
2、能力与工作相适应的人事管理原理 3、标准化原理 4、差别计件付酬制 5、管理职能专业化原理 科学管理理论的优缺点：
科学管理提倡在管理中运用科学方法和坚持科学实践精神，创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法，这些技巧和方法时至今日仍是合理组织生产的基础。但科学管理不可避免的存在着阶级局限性和时代局限性，科学管理理论对管理较高层次的研究相对较少，理论深度显得不足。
2、一般行政管理 亨利.法约尔
14项一般管理原则：
1.劳动分工原则（Division of Work）
2.权力与责任原则（Authority and Responsibilities） 3.纪律原则（Discipline）
4.统一指挥原则（Unity of Command） 5.统一领导原则（Unity of Direction）
6.个人利益服从整体利益的原则（Subordination of Individual Interest to the General Interest） 7.人员的报酬原则（Remuneration）
8.集中的原则（Centralization or Decentralization） 9.等级制度原则（Scalar Chain/Line of Authority） 10.秩序原则（Order） 11.公平原则（Equity)
12.人员的稳定原则（Stability of Tenure of Personnel） 13.首创精神（Initiative）
14.团队精神 （Esprit de Corps)
企业组织的六项基本活动和五项管理职能 (1)技术活动(生产、制造、加工)。 (2)商业活动(购买、销售、交换)。
(3)财务活动(筹集和最适当地利用资本)。 (4)安全活动(保护财产和人员)。
(5)会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等)。 (6)管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制)。
3、行为科学
霍桑试验 梅奥 （1）人际关系学：
I．工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
II．企业中存在着非正式组织。
III．提高效率的主要途径是提高工人的满足度。 （2）行为科学：
I．关于人的需求和动机理论； II．关于管理中的“人性”理论； III．关于领导方式的理论； IV．关于组织中非正式组织以及人与人关系的理论。
三、管理科学理论的主要内容：1. 运筹学；2. 系统管理思想；3. 决策科学化。
第三节 管理的基本职能：计划、组织、领导、控制 一、管理职能——计划 1、计划的定义
计划是对未来行动的事先安排广义计划是指制定计划、执行计划和检查计划情况三个紧密衔接的工作过程。 作用：
（1）首先，计划是组织内活动分工的基本依据； （2）其次，管理者需要解决的基本问题之一就是组织内资源的筹措与利用，而计划则为该活动提供了重要依据；
（3）最后，由于组织成员素质的差异，或者组织环境的波动等，经常造成实际执行情况与计划目标的偏差。 组织
2、计划工作的任务和内容
任务：定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动，有效的利用组织的人力、物力和财力等资源取得最佳的经济效益和社会效益。 计划内容：5W 1H
3、计划工作的基本程序
第一：组织环境评价（SWOT分析法strengths,weakness,opportunities,threats） 第二：确定计划目标 第三：明确计划条件 第四：提出备选方案
第五：备选方案评价及选择 第六：拟定辅助计划 第七：编制预算
第八：计划实施及结果评价 4、常用的计划管理方法
目标管理、滚动计划、网络计划
二、管理职能——组织
组织的概念：组织的双重涵义 从静态角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。
组织职能的主要内容：
（1）组织设计，包括设计组织结构、不同工作岗位及其相互关系；
（3）人员配备；
（3）组织运行与监控，并根据组织内外条件的变化，对其实施调整与变革。
组织结构设计：设立或变革一个组织的结构
（1）管理层次——组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。
管理幅度——一位主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量，该数量称为管理幅度。管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
（2）扁平结构、鱼锥形结构是两种基本的组织结构形态。
①扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的结构； ②锥形结构是指管理层次较多而管理幅度较小的高、尖、细的“金字塔”式的组织结构形态。
（3）所有部门氛围纵向的直线职能部门和横向的参谋职能部门：直线职能即为指挥与命令；参谋职能是指一种服务和协助的作用。 （4）常见的组织结构的特点 ①直线制：仅有直线指挥部门；
②职能制：设置职能部门，且兼有指挥职能；
③直线职能制：兼有直线制系统和职能系统，但后者仅有业务指导作用；
④事业部制：按产品、地区或经营部门设置多个事业部，各事业部独立核算；
⑤矩阵制：按职能划分的纵向职能系统和按产品（项目）划分的横向项目系统。 组织结构优缺点比较
直线职能结构：发挥专业化优势，减少资源的重复配置。横向沟通差，反应缓慢，不注重客户
事业部制结构：面向结果、向客户负责、能控制资源。活动和资源重复配置，成本低效，分部间缺乏知识信息交流、协调差
矩阵结构：有效利用资源、发挥专业化优势、促进学习、交流知识、沟通良好、注重客户。双重领导、需要平衡权力、临时性
三、管理职能——领导 1、领导的含义：
指导与领导工作就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程。其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心地为实现组织的既定目标而努力。 2、激励理论
（1)内容型激励理论
①需求层次理论：马斯洛的需求层次理论
人类的需求分为五个层次：生理、安全、社交（友爱和归属）、尊重和自我实现。只低层次需求得到相对满足后，高层次需求成为主导需求，并且人的需求由主导需求决定。已经满足的不再有激励作用。 ②双因素理论：赫兹伯格双因素理论：将影响员工工作行为的因素分为保健因素（企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护——不满意和没有不满意）和激励因素（工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感——满意和没有满意，产生激励作用）。 保健因素（环境因素）：得到满足，只能平息不满。 金钱；监督；地位；安全；工作环境；政策和行动；人际关系。
激励因素（工作本身）：满足后才有激励作用，得不到满足，也能引起不满，但影响不大。
工作本身；赏识；进步；成长的可能性；责任；成就。 （2)过程激励理论
①公平理论：亚当斯的公平理论：员工的动机不仅与绝对报酬有关，还与相对报酬有关。 ②期望理论
③强化理论：强化理论认为：人的行为是其所受刺激的函数。
正强化:指在一个行为之后呈现某种刺激，从而使这种行为出现的可能性增加。
负强化：是指在一个行为之后消失或减弱某种刺激，从而使某种行为出现的可能性增加，如杠杆——电击实验。
忽视：冷处理。
惩罚：在行为之后呈现负面刺激，从而使行为出现的可能性减少。
3、领导理论 1）、领导的特质理论：领导者具有常人所没有的素质，是天生俱来的。 2）、领导的行为理论：领导的有效性取决于行为,而行为的差异体现了不同的领导风格。 3）、领导的权变理论：“一把钥匙开一把锁”不存在最好的领导方式，领导方式的选择取决于环境，它是由领导者、被领导者与环境三者共同决定的。
三、管理职能——控制
1、控制定义：指根据既定的目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目标方向动作，并实现预想的成果和业绩。
或：管理的控制职能，是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现的过程。
2、控制类型：预先控制（前馈控制）、现场控制、事后控制（反馈控制）
3、控制过程：指定控制标准、衡量实际工作、鉴定偏差并采取矫正措施
第五章 企业战略管理
第一节、企业战略的概述 一、战略的概念
战略的定义：战略是企业在其愿景目标的指引下，在外部环境分析的基础上，整合其内部资源，为开发或提高企业的竞争能力和获得竞争优势而采取一系列行动的动态统筹。
二、企业战略管理的相关概念
企业战略管理的三种战略思维及其比较 以资源为本以竞争为本的以顾客为本的的战略思维 战略思维 战略思维 战略思考由内而外 行业内竞争 由外而内 方向 战略重点 企业独特资竞争对手 顾客及顾客需源 求 战略归宿 充分利用企比竞争对手做维系或比竞争业的独特资的更好或打败对手更好的满源 竞争对手 足顾客 评价指标 企业资产 行业吸引力 顾客价值
三、企业战略管理过程
使命外部战略分析环境SWOT内部环境战略分析 、（ 战略制定 ）选择战略选择长期目标 ： 总体战略与评价 竞争战略战略实施年度目标 竞争战略 政策与控制 职能战略结构 文化 控制 变革
第二节企业战略管理过程 一、战略分析 1、外部环境分析
（1）宏观环境分析（PEST）
political 政治—法律、economy 经济、society 社会—人文和technology 技术等因素对企业战略目标和战略选择的影响。
政治、法律：政治制度、体制、反不正当竞争法、政府的稳定性、环保立法、特殊经济政策、对外国企业的态度。
经济：GNP的变化、利率水平、通胀率、可任意支出收入、市场需求
社会文化：生活方式、就业预期、结婚率、人口增长
率、保护消费者运动
技术：国家研发发展支出、行业研发发展支出、专利保护情况、新产品新技术的商品化情况 （2）产业（行业）环境分析 主要通过波特的五种力量模型。
按照波特的观点，一个行业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商议价能力、供应商的议价能力、以及现有竞争者之间的竞争
五种竞争力量之间的关系
顾客方面，要考虑的因素有：品牌识别；买方的转换成本；产品差异；对顾客或者业绩的影响；买方后向一体化的可能性；买者与卖者的集中程度的对比。
供应商方面，要考虑的因素有：供应商的集中程度；供应品的差别；供应商前向一体化的威胁及可能性；可利用的替代供应品；供应品对成本和差异化的影响；企业和供应商的转换成本；原材料成本与整体购买力之间的联系
新加入者方面，要考虑的因素有：转换成本；国家政策；规模经济；最理想的反击；资金需要；分销渠道；专有的学习曲线
替代品方面，要考虑的因素有：转换成本；技术的更新换代；替代品的性价比；买方的替代倾向 行业内部竞争者方面，要考虑的因素有：退出障碍；品牌识别；行业的增长率；转换成本；产品差异；竞争对手的多元性；竞争最受的平衡和集中
企业的五类竞争对手和五种威胁 【1】新进入者的威胁：
进入威胁取决与进入壁垒和现存守成者的反击，进入壁垒：规模经济、产品歧异（品牌信誉）、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势 【2】现有竞争对手的竞争的激烈程度 激烈的竞争是以下因素相互作用的结果：
众多的竞争对手、高额战略利益、成本条件（固定成本或库存成本）、产业增长缓慢、退出壁垒大 【3】替代品的威胁
激烈的竞争是以下因素相互作用的结果： 高新技术、成本条件 【4】购买者侃价实力
如果出现下列情况，买方就是强有力的： 相对于企业来讲，购买是大批量和集中进行的
买方从该产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分
从产业中购买标准产品 买方转换成本低 买方赢利低
产品对买方的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分信息 【5】供应商侃价实力
如果出现下列情况，供应方就是强有力的： 供方产业由几个公司支配
供方在向某产业销售时不必与替代产品竞争 该产业不是供方的主要客户
供方产品是买方业务的主要投入品
2、内部条件分析
（一）企业资源与竞争优势
企业资源决定的不是企业想做什么，而是企业能做什么，所以资源是构建企业战略的关键因素。它也是企业竞争优势的来源。
识别、构建和利用有价值的资源是企业战略的一个十分重要的方面。
企业资源：可分为有形资产、无形资产和企业能力 竞争优势：企业资源的价值体现在企业与其赖以竞争的资源在需求、稀缺性和可获得性三方面交互作用的结果。
（二）SWOT分析法
前提条件：企业对一个（或几个）业务已经有了初步的选择意向。
目的：进一步考察这个（些）业务领域是否适合企业在其中经营是否能够建立持久竞争优势。 （1）SWOT分析法的基本思路
首先是环境分析和企业能力分析，然后将企业的优势、劣势与环境中的机会、威胁进行配对分析，形成应对环境的战略设想，并进行持久竞争优势检验，最后形成企业战略。
（2）WO区域内的业务具有较大的市场机会，同时内部劣势亦较明显，这些业务的战略重点应放在减少内部劣势上，同时需要有效的利用市场机会。 （3）SO区域是机会和优势最理想的结合。
（4）ST区域中的业务以其主要优势面对不利环境。企业对这种情况可持两种态度：一种态度是利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会；另一种态度是以企业的优势正面克服环境设立的障碍。 （5）WT区域是最不理想的内外部因素的结合。
二、战略选择与评价
（一）基本竞争战略：成本领先战略、差别化战略和集中战略三种基本竞争战略。
1. 成本领先战略：就是努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者。
2. 差别化战略：其根本是通过提高顾客效用来提高顾客价值。差别化战略觉有很多优点，其核心是可以建立顾客忠诚。
3集中战略：它是成本领先战略与差别化战略在某个边界条件下的一种折中战略。集中战略就是对选定的细分市场进行专业化服务的战略。 （二）企业总体战略 （1）多元化经营战略
“多元化”意味着组织新的发展方向，即组织同时离开现有的产品和市场。
相关多元化：在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的“行业”内。纵向一体化（后向一体化、前向一体化）；横向一体化
无关多元化 ：脱离现有行业，进入那些从表面上看与现在的产品和市场无关的产品和市场。 （2）企业总体战略的实现方法
1）内部开发：是企业获得必要技能和知识的最好方法；最终成本比收购高，但成本分摊是现实的。 2）兼并和收购：能够快速进入新产品和市场；弥补内部开发所需的知识。
3）联合开发和战略联盟：联合开发和战略联盟可以是正式化的内部组织关系，也可以是不涉及所有权转让或股权分配的松散的协作关系 （三）波士顿矩阵法
1. 四种具有不同发展前景的产品类型：现金牛产品、瘦狗产品、问号经营单位和明星产品。
2. 现金牛产品：现金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
3. 瘦狗产品：瘦狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
4. 问号经营单位：问号类是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
5. 明星产品：明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。 企业战略管理的常用方法：
战略分析方法：价值链分析法、SWOT分析法 战略评价方法：波士顿矩阵法
第七章 企业营销管理 第一节 市场营销概述 一、市场与市场营销 1、市场概念
菲利普·科特勒认为市场是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能够以交换来满足这些需求的潜在顾客所组成。
2、市场营销概念
市场营销是对思想、产品及劳务进行设计、定价、促销及分销的计划和实施的过程，从而生产满足个人和组织目标的交换。
二、企业市场营销观念的演变 （一）以企业为中心的概念 1. 生产观念
（1）产生于20世纪20年代前； （2）是求大于供的卖方市场；
工业企业管理最全知识点
