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? 需要拍板决策——筹码在哪里 ? 需要优秀员工——人才在哪里 ? 需要资本资源——来源在哪里
总经理的困惑越来越多，如何从乱麻中理出头绪呢？这就需要掌握一套管理方法和模型，这套方法就是管理控制系统。
管理控制与决策支持
管理者应如何设计和建立自己的管理控制系统呢？职业经理人需要审查企业或部门内部，考虑以下五个方面的问题：
? 企业有几大控制模块？ ? 每个模块有几个控制点？ ? 每个控制点的信息反馈频率？ ? 信息来源及接收分析部门；
? 经处理的信息如何支持企业决策。 对于以上五个方面的问题，管理者应认真分析，谋定后动，建立起企业的管理控制系统。
控制系统建立
建立起企业的管理控制系统需要按照以下六个步骤进行确立和识别并将其作为总经理或部门经理的控制点，从而确定需要控制的信息，设立控制的标准，建立信息沟通的渠道和控制的手段，还要随时随地防范风险，调整偏差。这样就可以把整个控制系统有效地建立起来。
控制信息模块设计
企业设计控制管理系统常常会涉及以下八大模块：战略规划、市场营销、技术开发、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤。
在控制系统的设计过程中，其控制决策来源于对系统的信息收集，一般信息模块都包括两个部分的系统：“管理控制”系统和“决策支持”系统。
表7-1 管理控制系统表 控制模块 年度规划 市场信息 技术研发 物流采购 控制节点 数据来源 数据频率
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生产运作 资本运营 市场营销 人力资源 公共关系 控制模块 年度规划 市场信息 技术研发 物流采购 生产运作 资本运营 市场营销 人力资源 公共关系 表7-2 决策支持系统表 信息来源 数据分析 数据等级 企业管理体系运行控制系统表 通过建立上面两个信息模块，我们就可以进一步深入到每一个模块中的控制系统中，我们可以按照上述建立管理控制系统的六个步骤来进行。
以下是某企业控制系统的示意表。在这个示意表中，我们以技术开发部这个模块为例，来看看总经理是怎么进行控制的。在技术开发部设置的控制点有技术研究、老产品更新、新产品开发、新产品导入、制造过程技术支持、设备管理、客户支持这七个控制点。每一个控制点里有多少信息输入，这些信息的来源以及最终输出信息的频率都要明确。
表7-3 技术开发部的控制管理系统表 部 门 主要内容 输入 信息 来源 部门 输出信息及 频率 接收 部门 工作 标准 考核 考核 指标 部门 技术 科技动态 研究 简报 技术开1.公司产品开发技发部 术升级建议书 2.新技术采用建议总经理办书 公室 技 术 开 发 部 技 术 开 老产品市场产品 发 的更新 调查报告 客户需求 调查报告 设计更改 申请单中华 3.新产品开发建议书 营销部1.老产品更新改造总经办 技术开方案 发部 2.设计文件 3.设计项目评估报告 4.设计更改通知单 发展部 卑微如蝼蚁、坚强似大象
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新产品企业战略 的开发 规划 企业年度 经营计划 市场产品 调查报告 客户需求 调查报告 新产品设计文件 导入 技 术 开 发 部 技 术 开 发 发展 部 营销 部 1.新产品开发任务书 2.设计文件 3.新产品验收评估报告 财务部 制造部 营销部 工艺流程图 设备、计量器具一览表 作业指导书 技术标准 制造部 生产管 人员培训计划及培理部 训效果检查报告 品管部 新物料及供应商确认报告 新产品试产报告 制造过客户抱怨 程技术处理单 支持 制造异常 报告单 改善建议 物料异常 报告单 设备管设备请购单 各 理 设备维修申请部门 单 采购合同 生产 部 设备验收报告 设备台账 设备操作指导书 设备维护保养 计划 通知 记录 设备档案 客户支客户技术支营销部 客户技术支持申请持 持申请单 单 营销部 生产管 理部 财务部 财务部 相关部门 开发部 营销部 客户抱怨处理单 制造部 制造异常报告单 设计更改申请 物料异常报告单 品管部 制程检查报告 营销部 制造部 技术 开发部 制造部 品管部 技 术 开 发 部 设备说明书 管理 技 术 开 发 设备安全隐患整改相关部门 设备维护保养维修技术 除了技术研发模块之外，战略规划、市场营销、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤模块的控制系统也可以按照上述案例进行设计，您可以参考工具表单以及对其他部门管理控制系统的知识介绍。
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管理控制信息系统与管理者
作为管理者，在设计和使用管理控制信息系统时要注意以下四个方面的问题：
1．直接参与
管理者必须直接参与管理控制系统的设计和具体运作过程，可能管理者在信息手段、技术知识等方面存在不足，但他可以通过借鉴外脑和雇请专业人才来解决这一问题。
2．决策能力
管理者要利用管理控制系统提高管理决策的水平，其中尤应重视信息的质量与速度，它有利于提高决策能力。
3．组织设计
优秀的管理控制系统还必须与组织结构设计配合起来使用，这就要求管理者在进行组织结构设计的时候尽量减少组织的层次，加大管理幅度。
4．权力分配
在上述以管理信息为基础的管理控制系统中，对权力的配置应当以信息等级为标准，信息等级就是权力。 思考自检 请检讨贵公司的管理控制和决策支持系统是否建立健全；贵公司管理系统的信息化和数字化程度如何；贵公司规范化管理的成熟度是否支持信息化和数字化平台。
【本讲小结】
本讲的重点是对企业的管理控制系统进行优化和规范。首先，本讲介绍了建立管理控制系统的一般程序，其核心是找到控制点和控制信息。其次，由于管理控制系统的关键是控制信息，所以本讲接着介绍了基于控制的信息模块：管理控制信息系统和决策支持信息系统。在此，本讲使用上述步骤和信息模式方法，对企业8项基本职能模块中的研发模块进行了分析，并尝试建立起管理控制系统。在本讲的工具表单中，还对其他的企业职能模块管理控制系统给出了一般示例，以供参考。最后，对管理者与管理控制系统之间的配合关键要点进行了提示。
【心得体会】
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第13讲 管理控制系统的规范（二）
【本讲重点】
确立系统的权威性
规范化管理的“倒骑驴”原则 开“天窗”和架“天梯” 管理文本的分解
规范化管理的使用原则
在前七讲的内容中详细介绍了规范化管理的六大支柱系统。那么如何将这六大支柱构建成一个完整的、实用的企业规范管理系统呢？应当注意遵循以下几个方面的原则和规律。
确立系统的权威性
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首先要确立系统的权威性，当公司没有规范化管理的体制时，总经理是公司最有权威的，对公司管理系统冲击最大的往往是那些不合格的所谓的企业家和职业经理人。在一个推行规范化管理的公司中，任何人都不能影响整个公司管理机制的权威性，这样才能够真正地从人治过渡到法治。
规范化管理的“倒骑驴”原则
整个规范化管理的设计还要秉承“倒骑驴”的原则。就是说要使规范化管理设计来自于全员，也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。
开“天窗”和架“天梯”
企业做好规范化管理要开一个“天窗”，同时要架一道“天梯”。
开一个“天窗”
所谓开“天窗”是指制度建立的再好，管理体系再完善，都赶不上变化快，依然可能有一些非常规性的、突发性的事件在公司内部发生。原有的管理体系可能会缺少应对流程，或是已有的流程难以解决突发问题，这时我们就需要开一个“天窗”：也就是说一旦出现上述情况，员工应该具有怎样的处理方法和处理权限。企业需要编制以下四个指引：
? 非常规性工作应对指引 ? 突发性事件的应变指引 ? “先斩后奏”的权限指引 ? 无先例工作的立法指引
【案例一】
没有先例工作的指引
某公司制定的没有先例情况下工作的指引如下：
首先要设法请示上司，如果上司不在，可以和同事会商，根据判断，先斩后奏，事后再对这次先斩后奏的内容加以评估。然后根据评估结果，将没有先例的工作操作写入“员工操作手册”。没有先例工作的处理实际上是允许员工犯错误、但同样错误不能犯两次！
【案例二】
突发性事件的指引
某制造企业规定的突发性事件如下：假如设备有故障,最基层的操作工人的处理权限是10分钟，这10分钟的责任人就是操作工。10分钟内排除不了故障报车间主任，车间主任的处理时间只有20分钟，20分钟后还是无法解决，设备工程师就应该决定是进入一级紧急情况程序，还是二级紧急或三级紧急。
当然每一个行业、每一个企业的具体情况不同，但是基本原则是相同的，就是层层处理和报批，明确权限。
架一道“天梯”
所谓架“天梯”是指企业要鼓励员工指出整个公司管理体系的不当之处，提出改善改进
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企业规范化管理
