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【案例】
麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点
每家餐馆在开业的时候，都不得不花费一定成本来设计店面，麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构，所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告，支付成本非常昂贵，但是由于采取矩阵式组织结构，设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施，同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。
2．互动性
矩阵式组织结构中，项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与，通过分工和协作来完成项目，部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性，这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。
3．共享性
矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中，各职能板块职能是垂直贯通的，所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。
4．监督性
矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后，工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调，这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。
矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。
矩阵管理的优缺点
1．矩阵式管理的四点优势 垂直管理，长线沟通
在垂直系统中，所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离，在项目操作上都会时时保持沟通；
资源共享，充分利用 所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果；
互助互动，避免山头
所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成，避免相互之间的摩擦和扯皮；
监督制约，难以违规
所有的职能板块和分部门相互监督制约，所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。
2．矩阵式管理的四点缺陷
?? 沟通通路较长，可能费时费事； ?? 员工多重领导，可能顾此失彼； ?? 管理相互制约，可能协调困难; ?? 全员素质要高，可能难以达到。
上个世纪90年代以后，随着通讯、互联网技术迅速发展，很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。
第9讲 组织结构系统的规范（五）
【本讲重点】
矩阵管理使用的关键
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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矩阵管理使用的关键
1．矩阵式管理的使用要注意的三个关键点
矩阵间成员的沟通与协调：矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通，矩阵式组织
模型的核心思想就是协作与沟通。
矩阵模块权、责、利划分：权责利在管理上不可分割，而中国的企业管理，常常把
权责利割裂。
充分利用信息网络的优势，塑造学习型企业：要想真正地使用矩阵式的组织模型，
一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业，坚持企业的培训，先学习、思考、讨论，等观念一致了再行动。
2．矩阵式管理的企业适用性
什么企业需要矩阵化管理呢？跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业，都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。
第10讲 部门岗位设置的规范（一）
【本讲重点】
1.部门职能界定的原则 2.部门职能界定实例
部门职能界定的原则
一旦公司确定了组织结构，就要设置部门，设置岗位，不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”：定岗、定编、定员。
那么这“三定”的具体标准到底是什么呢？在岗位设置上应如何进行规范呢？
职能界定的原则
在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则：
1．工作目标的一致性
所有部门的工作应该受到一致目标的统领，这样公司的合力才会更强，部门摩擦才会更少。
2．机构不重置不矛盾
岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突，否则一方面会导致资源浪费，另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。
3．能共享信息、资源
这一点是矩阵式管理的最大特色，但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗，还会形成横向、纵向的紧密合作关系。
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4．分工协作加强服务
在统一的工作目标下，在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下，不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提，也是项目工作得以展开的重要前提。
5．扁平化、慎设副职
矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通，有利于控制，但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致，不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。
6．小“政府”大“社会”
总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权，但是在考虑各岗位职能分工的时候，不能够仅从领导的本位出发，而应该从所有职能部门的共同目标出发，这就是小“政府”大“社会”的内涵。
案例分析
1．质量管理部门职能
以下是一家大型国有企业的质量管理部门的职责。我们看看在这个大家都非常熟悉的、典型的部门职责设计中到底存在什么问题，是否符合上述几个原则。 在厂长和总工程师的领导下，贯彻执行党和国家的质量法规政策，负责全厂质量管理 、质量检验工作； 负责采购物料和成品的质量检验工作，确保物料及产品质量； 负责生产过程中半成品的检验监督检查工作，防止不合格品进入下道工序； 积极引进先进的质量标准并实施； 负责编制质量手册、程序文件及相关的质量文件； 组织质量体系审核的实施，确保质量体系运行有效； 组织相关部门对新产品进行质量鉴定，确保新产品的质量满足客户要求； 积极组织开展QC小组活动，提高全员的质量意识； 协助人事处做好职工的质量培训工作。 主要问题是： ? 怎么负责采购物料和成品的质量检验工作？如何确保物料及产品质量的管理？ ? 如何负责、检验和监督生产过程中的半成品？
? 怎么防止不合格品出现？怎样做可视为积极？先进质量标准如何衡量？怎么实施？ ? 满足顾客的什么要求？
? 做好职工的质量培训工作，什么才算达到好的要求？等等。 从中可以看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话，根本无法解决实际问题。像这样一类所谓的管理文件大量地充斥在我国的企业中，我们却司空见惯、熟视无睹。
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2．人力资源部职能说明表
下面给大家展示一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中，有两点是非常有特色的：
与其他部门的公共指标
这部分清楚地对职能延伸的部门职责进行了说明，也就是我们在前面讲的，每个部门都不是孤立的，都有一些需要与其他部门共同完成的任务。
工作的形式
即应该用什么样的工具，用什么方法来完成你的工作，比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报，员工满意度调查分析年报，人力资源分析年报，人力资源发展规划年报，这些都是非常具体的方法和工具。
比较上面的质量管理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表，显然是后一种将该部门的职能叙述得更清楚，而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定这样的部门职能说明书。
表5-1 人力资源部职能说明表 部门名称 所属部门 基本目标：负责企业人力资源的开发建设，优化员工队伍素质，确立企业人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。 主要职能： 资源开发：人力资源规划、部门（岗位）职能设置与编制管理、外部招聘、内部竞岗、考核录用、人力资源统计分析、人力资源培训计划制定与实施，职业生涯设计； 资源管理：劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退、劳资关系、意见沟通； 资源考核：劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设； 资源激励：薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。 与其他部门公共职能: 1.协助发展研究部完成公司发展战略（远期、中期、近期）之人才战略； 2.协助财务中心完成财务计划（远期、中期、近期）之人力成本计划； 3.协助行政管理中心完善各项管理制度； 4.与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。 工作形式： 1.《职位空缺月报》 2.《人力资源存量与利用统计季报》 3.《绩效考核季报及年报》 4.《员工满意度调查分析年报》 5.《人力资源成本分析年报》 6.《人力资源发展规划年报》 部门设置：4个部 部门名称 人力资源开发 培训中心 劳资 考评 对部门考核主指标： 对部门考核副指标： 编制配置 实际配置 卑微如蝼蚁、坚强似大象
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备注： 部门设计指引
上面两个鲜明的对比使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识，一个部门的岗位职能设计应该包括以下八部分的内容。
? 部门目标说明 ? 部门关系说明 ? 部门任务说明 ? 公共职能说明 ? 工作形式说明 ? 部门编制说明 ? 考核指标说明 ? 其他事项说明 在具体实践中，我们可以参照上面八部分内容，去尝试设计企业各个部门的职责说明表。 思考和练习：请检讨贵公司的部门设置，做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各功能的“工具”系统。
第11讲 部门岗位设置的规范（二）
【本讲重点】
岗位职能界定的原则 规章制度
岗位职能界定的原则
岗位职能界定的原则 确定了部门的职能后，部门还需设置相应的岗位，对岗位职能的界定也应当遵循一定的原则。总体来讲，我们需要建立三张表，执行三个重要功能。
为了规范部门岗位的具体职责，我们需要建立如下三张表格：
1．建立任职资格描述 首先是确定任职资格描述。定岗是说明需要什么岗位，定编说明这个岗位需要多少编制，定员是说明什么样的人能够胜任这个岗位，这就是任职资格的问题。在什么时候用任职资格呢？第一是招聘时，第二是公司的人力资源部每年对公司的关键岗位和主要岗位做认真思考时。
2．建立岗位价值分析
岗位价值分析的作用在于考虑为岗位支出的人工成本是否合理。岗位分析应该着重考虑岗位对公司战略意图和战略目标的贡献有多大，而不是考虑在岗人员的学历、资历、岗位在社会中的稀缺程度、风险的承担等因素。
3．建立能力模型系统
能力模型系统的作用在于跟踪、考察各个岗位上的任职人员的能力和素质，看其在公司发展过程中是否能够不断跟进部门发展的需要，如果不能够满足，则要么重新招聘，要么将不符合条件者转移到适合其能力的岗位上，要么对目前任职人员制定培训计划。
总而言之，我们使用任职资格描述来判断在岗人员所拥有的能力是否能够达到任职资格，从而明确授权功能；用岗位价值分析去规范付酬的标准；用能力模型规范用人的判断，即到底哪些岗位人尽其用，哪些岗位难以胜任。
卑微如蝼蚁、坚强似大象
企业规范化管理
