JL省建设集团有限公司宽带薪酬方案设计

JL省建设集团有限公司宽带薪酬方案设计

第 1 章 吉林省交通建设集团薪酬问题及原因分析 吉林省交通建设集团概况及薪酬现状 吉林省交通建设集团概况

吉林省交通建设集团有限公司是有吉林省公路工程局经改制组建而成，拥

有公路工程总承包特级资质，是吉林省规模最大、实力最强的专业路桥施工队 伍，省级先进企业、省级精神文明建设先进单位、中国建筑企业信誉 AAA 级 企业、全国建筑施工综合实力百强企业、全国优秀施工企业、全国交通系统先 进集体。1998 年通过 ISO9002 质量体系认证；1999 年获得国外承包工程、劳务 合作经营权；2000 年通过 ISO9001：2000 质量体系认证。2006 年 12 月 18 日， 吉林省金豆实业集团有限公司收购交建集团有限公司。

目前，企业资产总额已逾 15 亿元，职工 3294 人，各类专业技术人员 1532 余人，其中具有高级技术职称 164 人、中级技术职称 286 人。其人员结构组成 比例如下图 ：

的施工能力和设计能力。年施工能力可达 40 余亿元人民币。

集团在全国 20 个省、市、自治区承建、参建了 100 个高等级公路、桥梁项 目。其中沪宁高速公路获得中国建筑工程“鲁班奖”，中国土木工程“詹天佑大 奖”；长春至吉林高速公路被评为 2000 年度国家工程建设质量“金质奖”，被中 国土木工程协会评定为第二届“詹天佑大奖”，被交通部评为优质工程一等奖； 乍嘉苏高速公路荣获中国建筑工程鲁班奖；京珠国道主干线获得交通部优质工 程奖；杭宁高速公路二期被评为国家优质工程银质奖。在国外，承建的尼泊尔 加德满都 120KM 路基路面、蒙古陶申陈格勒-哈拉赫林分段修复工程、印度东 西通道工程、苏丹辛加青尼罗河大桥和俄罗斯克拉斯基诺道路工程被评为优质 工程。

目前正在柬埔寨王国和印度共和国进行重点工程项目的建设。已完工程都 实现了工程优良品率和合同工期履约率到达 100%。

在国内，目前主要承担着 7 个合同段的工程建设任务，分别是：

现了问题，开始走滑坡路，至今，仍未从根本上扭转被动局面，这是一个很客 观的评价，从所获得的权威的荣誉优质工程奖项便可以一见事实，大多都是2000 年前即上个世纪末期取得的成绩，2000 年以后罕有突出表现；从一个具有辉煌 施工历史的老牌国有施工企业到如今成为业绩平平的一般企业，她失去了往日 的光辉，可以肯定一点，吉林省交通建设集团目前内部问题很多，包括人力资 源管理问题。

吉林省交通建设集团薪酬现状

据调查和采访得知，目前吉林省交通建设集团现行的是 2008 年制定的薪酬 制度，公布之初只有一纸表格，没有任何文字规定、解释和说明，集团员工对 此工资标准充满疑惑和不解，其工资标准表格如下：

以上表格工资标准，很粗略的把集团施工一线人员的工资划分了莫名其妙

的诸多个等级，除了一个 WORD 表格外，没有任何附加条款和规定来对其公布 实行的标准进行解释、说明，这是在采访过程中很让我震动和费解的地方，这 就是吉林省交通建设集团的所谓的高层管理者们对辛辛苦苦在野外风吹日晒进 行艰苦作业的广大施工一线人员的薪酬交代。

公司最近一次进行的员工薪酬民意调研数据显示：有 %的对自己的薪

酬状况感到不满意；有不少于五分之三的员工反映其所得工资没能体现其所在 岗位的责任轻重和难易程度；有 80%的职员认为其所得薪资不能合理展现其个 人的能力优劣和努力程度的强弱；超过 90%的职员认为其薪资不能很好反映出

个人及公司业绩的好坏……等等。以上调查显示，职员对吉林交建现行薪酬体 系方案并不认同，反响很大，员工人心涣散，工作缺乏积极性，对吉林交建公 司目前的发展极为不利。

这个规定单从外表看似详细、合理、逐层分类岗位，其实满是模糊与模棱

两可的不知其然，任何从事过专业路桥施工的管理人员都可以看出来，在今天 现代化施工日益分工细化、岗位繁多的施工项目集体里，简单的对员工进行序 列分类是不科学和不负责任的，根本无法体现员工对一个造福人类的工程的贡 献和员工本身的价值，这也是现代施工企业管理层必须面对和倾心致力解决的 一个重要课题。那么，如何构建一个合理、科学、具有人性化的薪酬方案，体 现和谐社会、关爱民生的企业理念，已经成为现代施工企业核心战略的一个重 要组成部分。

本文着重从集团施工主体-项目部薪酬方案角度分析吉林省交通建设集团

有限公司在薪酬方案中存在的问题，从集团历史、人文、现代化施工要求、现 代薪酬理念、国内同行业竞争等几个方面深入分析其存在的问题和形成原因， 同时提出解决方案和相关执行保障措施，共同探讨当今现代化施工企业内部的 员工薪酬情况。

吉林省交通建设集团薪酬存在的问题

吉林交建目前执行的 2008 年制定的薪酬方案仍然属于传统的薪酬范畴，存 在以下诸多问题： 等级与级幅问题

等级多：一共有二十一个等级，过多的薪酬等级容易造成大量的行政工作

并诱使员工将注意力集中在级别工资上而很少注重个人能力的提升。相邻的两 个工资点的差别很小，员工级别晋升后，所产生的激励作用并不明显。 级幅小：级幅是指每个薪酬级别的工资范围。每个级别只有一个工资点，

职位的细微差别都有可能导致薪酬级别的变化。但工资是定死的，一般是加薪 好说减薪很难，不利于企业内部轮岗制度的实施。邻近级别的薪酬没有重叠的 部分。这样，即使员工随工作经验和工作技能的逐步提升，工作很努力，如果 工资级别得不到提升，员工的薪酬水平就一直不变，始终在原地停留，同样不 能对员工进行激励和鼓励员工培养多技能，对企业发展没有任何好处。 薪酬设计欠缺考虑施工项目实际运转实情

吉林交建下属施工项目部作为其企业运作与盈利主体，其组织机构设置通 常如下：

图 项目组织机构设置图

工程施工中，作为项目部的核心部门，计划合同部和施工部引领着工程的

其他部门进行运作，这两个部门在工程中肩负的责任是其他部门无法比拟的， 这两个部门也是一个项目最容易培养、锻炼人才，精英辈出的部门，但是如果 按照吉林交建公布的薪酬标准，项目部内部不同部门领取同样的薪酬，这是不 合理的，也是不公平的，很简单的一个例子就足以说明问题，施工部长与劳资、 财务、材料部长等人肩负的责任和付出的劳动绝对不是一个概念范畴的，有失 公允，如果还按吉林交建的薪酬标准，那我想大多数人都会不会选择施工部长 这个岗位，实在是付出的太多，而确实没有得到相应的较高薪资回报。 所以说吉林交建的薪酬标准把项目部诸多不同部门不同工种的岗位一揽子

划归同样的级别，是不科学和不负责任的，缺乏客观、实事求是的态度，严重 脱离项目部的实际运转实情，起不到薪酬激励作用，甚至起负面作用。 薪酬设计缺乏人性化关爱

作为施工企业，众所周知，大多是常年野外露天工作，风吹日晒，而且大

部分员工是撇家舍业的跟随项目部辗转全国各地，作为企业的决策者们应该考 虑到民生问题，企业不仅担负着生存发展的责任，同时肩负着不可回避的社会

责任，企业的社会道德不应该同企业自身利益发生过大的冲突和矛盾；可是， 吉林交建的薪酬设计只是注重了公司下属项目主体的高级管理者的少数集体利 益，对施工一线的承担主要施工任务的广大一般员工关心甚少，从薪酬设计的 数字标准便可一眼看出，可以说，很多人的工资标准在中国经济腾飞重新屹立 于世界之林的时候，其实际工资标准还不如 2000 年改制以前的工资水平，没有 进步反而是倒退了，众所周知，这么多年的通货膨胀，人民币已经贬值很多， 而现行的工资几乎是和 2002 年左右的标准持平，并没有体现出任何涨幅，而且， 一般员工、机械操作手，包括绝大多数工程技术人员的工资标准与项目经理的 账面薪资标准差距进一步拉大，有愈演愈烈的趋势。

毋庸置疑，任何企业的岗位分级必然带来合理的岗位薪资的差距，这是可

以接受和理解的，但是作为施工企业这样一个特殊的群体，差距拉的如此之大， 不难让人倍感伤心与落泪；同样的薪资标准差距，其实完全可以以另一种方式 体现，比如说适当缩小日常工资标准的差距，如果项目盈利，从项目盈利的百 分比中拿出少部分作为各岗位的绩效奖励或分红，按各工种实际工程分工和职 责轻重发放，这样既可以保证项目盈利也可以保证项目盈利分成的公平与公允， 只要做到公开，其激励作用一定会比吉林交建现行的薪酬方案效果要好很多。 现在的问题是无论项目盈利与否，工资标准就一板子钉死，这样很容易造成一 线施工人员工作缺乏动力，情绪低落，会引发员工私下与外协施工单位进行私 下黑幕交易的行为，比如多开工程任务单与材料单，以牺牲工程项目集体利益 为代价收受外部施工单位的好处，此类现象在实际中是常有发生的。 同时工程技术骨干在薪资上得不到重视，人心涣散，对企业忠诚度降低，

很容易被其他私人施工企业以高新挖墙脚，这样的情况在吉林交建集团内部已 经不是一例两例了，据不完全统计从 2000 年到 2009 年，70%的中高级技术骨 干均相继离开集团流向社会。目前吉林交建在建工程只有 7 个，按企业在册的 人员资质完全有能力承担工程建设任务，但是大家可以去吉林交建的公司网站 查询，不难看见公司却在常年向社会公开聘用各类工程施工技术人员、测量人 员，而实际情况也如此，其公司内部确实存在技术骨干人员严重不足的情况， 这里面的问题肯定少不了目前公司薪酬制度不合时宜的原因；而时至今日，仍 未见到吉林交建的高层们有任何改进薪酬方案的意向与举措，这种不得人心的 管理模式，很让人费解。

综上所述，吉林交建以粗线条的市场总体行情观察，教条的排列岗位等级， 进行职位的归类归档，这种传统的薪酬方案设计思路在实际执行中可谓寸步难 行，来自公司员工的负面反响一直很大，薪酬方案是关乎企业“民生”的重要 影响因素，堪称企业治理之本，如果达不到企业的薪酬激励目标，那么此种薪 酬方案就可以说是失败的，行不通的。现代宽带薪酬观念，提倡从“公平给薪” 到“职责给薪”，以岗位职责为基础并结合绩效管理，如此崭新的薪酬理念在国 内众多企业已经逐渐得到广泛认可，并且在积极探索与研究中。 吉林省交通建设集团薪酬问题原因分析 公司历史原因

吉林交建从 2000 年走滑坡路开始，一直到 2005 年底，已经把以前工程局 老一代员工辛苦攒下的基业亏空殆尽，而且外债高筑，外债额远远高于其本身 固定资产总额，已经到了资不抵债的地步，据说每年光银行利息就达数千万， 而集团每年承担的大型工程项目过亿元的只有那么少数几个，而且盈利情况不 是很稳定，就算盈利，一般工程造价上，一个优良工程项目的盈利最多不超过 工程造价的 10%，这样过亿元的一个大型路桥项目每年也至多可以给集团带来 不过千万的盈利收入，那么，每年为了还银行的利息，就要花掉几个大型路桥 项目的税后纯盈利收入，还不算上所欠的银行高额本金，这样看来，吉林交建 就毫无将来可言了，最后是由吉林省国资委出面，担保了金豆集团对吉林交建

的收购行为，该收购过程并不是十分公开透明；总之最后的结果是金豆接手吉 林交建，承担其全部外债，金豆派遣指定的管理者负责吉林交建的主要决策和 财务账目。据调查，金豆接手吉林交建以后，所作的很多决策都很少考虑吉林 交建的长远利益，欠缺长远发展吉林交建的战略决策和考虑，很多决策都是短 视而不专业的，这样一个在国内知名的具有悠久历史的大型施工企业交由一个 没有施工管理经验的民营企业来管理，其前途初始并不被大多数集团员工看好， 后来的事实也证明了这一点，目前集团内部管理混乱，企业业绩大不如前。 公司高层缺乏对员工薪酬的战略考虑与重视

公司高层决策者大多数是从施工一线项目提拔起来的企业中层工程技术干

部，很少有过企业管理方面的专业培训经历，大多数为大专学历，少数为本科 学历，晋升之初的主要原因是其在工程项目的施工管理上表现优异，应该说当 初确实是出色的项目经理或项目总工，在工程项目的技术管理上成绩显着，但 这并不意味着其能力可以轻易胜任集团的高层领导岗位；一个优秀的企业高层 领导者必须具备全面的管理素质和素养，其管理理念和眼光必须具有前瞻性。 不幸的是现在的吉林交建集团少有这样的领导者，而截至目前占在具有说话权、 决策权位置上的所有历任高层，很少有做出可以带领全集团走出困境、摆脱危 机的成功政绩的，大多数高层都是老套照搬、一切依旧、换汤不换药的管理方 式；据调查，吉林交建的薪酬政策是一年不如一年，员工的生活一年没有一年 有保障，很多员工甚至宁愿辞职下海经商都不愿意留在自己曾经为之奋斗而付 出了美好青春的老企业，并且很多人在提出辞呈后很少有领导出面出来挽留， 一般要走的，都可以自由的解除劳动合同关系，领导们或许考虑过这一现象出 现的原因，但是可以肯定的是，没有一界决策者真正从人力资源的战略角度和 用长远的企业竞争战略眼光来看待这一问题，难道就因为中国人多，大学毕业 生遍地都有，走了还可以再招吗高层们应该知道，企业多年里培养和造就的 中高级业务精英走了，可绝对不是招几个大学毕业生就可以解决问题的，精英 们带走的是企业的宝贵工程施工技术和管理经验，得益的会是省内和国内同行 业其他竞争对手。

第 2 章 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的必要性 吉林省交通建设集团引进宽带薪酬的优势

首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业

的战略需要不断的调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因 此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，时常面临 着较大的变动，这就使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反 应员工所承担的全部责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位 职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。 如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一个级别内拉大员工之间的差 异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的外 部条件，通过薪酬标准对员工的工作进行更合理的评定。

其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化和低效的管

理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调沟通、公平、 协作的文化的公司。在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机 会的减少，而在传统的薪酬制度下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的 提高。这样就会打击许多员工的工作积极性，而宽带薪酬制度正好解决了这个 问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬 水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。 吉林交建引进宽带薪酬的必要性

1、彻底改变了传统薪酬结构僵化死板的垂直式等级观念。减少了工作之间

的等级差别，满足企业扁平化组织机构的需要，提高了企业的运转效率和信息 流畅性，有效提升企业的行业竞争力和企业的整体绩效。

2、引导员工注重个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构中， 员工即使能力有了较大的提高，而企业无法提供员工更多的高级岗位，员工的 薪酬最终还是得不到提高；而引进宽带薪酬后，可以使员工在即便工作岗位得 不到晋升的情况下，企业凭借宽带薪酬可以提高给员工更多的薪酬变化幅度， 员工只要注重个人技术与综合能力的提高，在同一岗位上不断改进工作绩效， 同样可以获得更多的薪酬回报。

3、便于职位轮转，促进员工在企业内跨职能成长的能力，为企业提供复合 型高级人才。在传统等级薪酬体系中，等级强化森严的垂直式薪酬结构往往导 致同一职位级别的变动并不能给员工带来薪酬收入的增加，职位乱转必然要求 员工为新岗位学习新的知识，正常脑力体力付出增加，岗位绩效降低，难以在 短时间内作出优秀的工作表现，因此，员工往往不愿意接受职位的同级轮转。 而在宽带薪酬体系下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定的， 职务轮转可以使员工通过相关职能领域的工作机会来提升自己的复合能力，有 利于职业生涯发展的综合规划，使自己的职业能力不断提升的同时，还可以获 得更多的薪资收入，何乐而不为呢

第 3 章 吉林省交通建设集团宽带薪酬方案设计 宽带薪酬设计基本思路 薪酬设计的原则

宽带薪酬设计主要依据几个原则，这些原则包括战略导向、外部竞争性、 经济性、激励作用、体现员工价值、相对公平等。 1、战略导向原则

战略导向原则要求薪酬政策和体制的制定必须符合企业发展战略要求，企

业薪酬战略必须与企业经营战略始终保持一致性，薪酬战略是企业整体战略的 重要组成部分，好的薪酬设计有助于企业经营战略的顺利实现。因此，设计宽 带薪酬时，必须考虑企业经营战略的影响因素，支持和鼓励有利于企业经营战 略实现的企业元素，限制或者制约不利于企业发展、前进的不良环节。 2、外部竞争性原则

外部竞争性原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬

水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争优 势，能有效地吸纳和保留企业发展所需的各类人才。 3、经济性原则

经济性原则要求企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身实际情况和支付能

力。主要有两层含义，一是要看企业的主营收入扣除各项间接费用后支付企业 所有员工薪酬的能力；另外一个要考虑企业在支付员工的薪酬，及支付各项间 接费用后，是否有盈余，以便企业进行再建设，扩大经营规模。 4、激励作用原则

薪酬设计时，还要注重激励原则。激励作用原则要求在做设计薪酬时必须

充分考虑薪酬的激励效用。这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的博弈关系； 同样的薪酬支出，按不同的支出方式和支出比例，其实际收效是不同的，因此 在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效用。 实用中，可以考虑改变薪酬支出中固定工资与绩效工资的比例，降低固定工资， 适当增加绩效工资所占权重，这样激励效果很可能有所提高。 5、体现员工价值原则

现代人力资源管理面对企业的三大基本矛盾：即人力资源管理与企业发展

战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间 的矛盾，进行薪酬设计时，应该最大限度体现员工的价值，要使员工的发展与