那么根据这个框架，企业在进行人力资源管理与开发的过程中，必须关注各类别员工素质的均衡发展，
换言之，企业既要保证各类别
员工的能力的不断提升，以支持企业战略实现的要求；同时，尤其要强调各类别员工之间的能力结构的有效匹配与协同，才能获得持续的发展能力。
唯有如此，企业
素质模型建立流程1.准备阶段
在建立员工素质模型之前，企业必须首先审视两个问题：
（1）企
业的战略是什么？因为企业试图要建立的素质模型必定源自于企业的战略。（2）与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？对于企业而言，对这些关键的价值增值的职位集中进行素质模型研究，很有价值。
在企业战略与目标职位都明确以后，素质模型即可按下列三个步骤进行开发。一般流程如下图：
1
素质研究
战略
与开发
2
素质模型评估与确认
3
素质模型的应用
选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型
对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型
战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理继任者计划并购中的HRM
2.素质模型的建立
作为建立员工素质模型的一般流程，
主要分为两个阶段。第一阶
段主要从事素质的研究和开发工作。此项工作基础性、花费时间较长、对于素质模型的建立非常核心与重要的工作，也很多。具体有五个步骤：
1)选定研究职位
可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。2)明确绩优标准
其中涉及的技术与方法
对于选定的职位，明确绩优标准，制定客观的标准和规则，确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。
3)任务要项分析
依据工作分析的方法，讲目标职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
4)行为事件访谈（BEIs）
本步骤可以同上面提到的人格和职业承诺测验同时进行。
采用结
构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈。要求被访问者详细描述2~3件关于顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等成功和失败的典型事件。从而分析和衡量该职位的“素质”特征。
5)信息整理与归类编码
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，和绩效一般人员的素质特征区别，进行层次级别的划分。
3.素质模型的评估与确认
在素质模型的框架形成以后，还要通过管理事件对素质模型进行评估与确认。
一方面通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，型中的素质要项是否为驱动任职者达到高绩效的关键因素，
确认素质模同时对素发现绩优人员
质要项的界定和划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等
等。使得素质模型具有更有操作性。
领域方面还可以通过素质模型的时间运用来检验素质模型的有效性。通常的方法主要包括：
（1）选取另一组绩优人员与一般人员为样本，行为差异以及未来绩效的预期意义。
（2）将素质模型与企业的培训职能相结合，
预测以素质模型为基检验素质模型对其
石的人力资源开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。
（3）标杆基准法，即通过选取标杆企业，进行企业之间核心能力的比较与素质模型的基准化。八、
标杆基准法
任何人力资源管理方案归根结底都是为了使得企业员工有好的绩效，从而实现企业的战略目标。标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。
这里我们选取一下几个银行的成功典型案例进行分析，选取标杆。
1.花旗银行
业绩考核主要是评价员工过去的工作表现，
为了更好地了解员工
的发展潜力，挖掘花旗未来的栋梁之才花旗还开发了员工素质测评系统，素质模型的建立一方面可以有效地甄别出高潜质的员工，
指出员
工能力上的优势与不足，为员工的培训晋升以及职业发展规划提供依据，另一方面素质模型提供了一套标杆参照体系，绩效水平努力。
素质考核结果也有三个级别“转变”、“成长”和“熟练”。“九宫格”与人才盘点
九宫格图将业绩考核与素质测评结台在一起，
是花旗银行对员工引导员工向更高的
进行人才盘点的最关键工具，所谓“九宫格”，是根据绩效和潜能两种，考核结果将员工分别放在九方格图中不同的格子里。
横轴是绩效
的三个等级，纵轴是潜能的三个等级，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将所有员工按不同绩效和潜能等级分为九类
绩效优秀，潜能属于转变型的员工在
(如表)
1格，表示该员工当前具备
绩
转变到更高层次的能力，通常会在六个月内被提升到高一级职位。效优秀，潜能属于成长型的员工在
2格，表示有能力在目前的层级承
担更大的工作职责。绩效完全达标，具备转变潜能的员工在第3格，
表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做得更加出色，这类员工有可能往1格转移。绩效优秀，潜能属熟练型的员工在4格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效地工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能力，有可能会被安排到别处做其他方
NCB员工职业规划管理方案
