二级人力必背考点：第一章 人力资源规划

第一章 人力资源规划

第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元企业组织结构的设计

1．组织理论与组织设计理论的对比分析(PI)。

(1)组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。

(2)组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。

(3)组织设计是在组织设计理论指导下进行的，组织理论包含组织设计理论。 2．简述组织设计原则

①任务与目标原则(最基本的原则)；②专业分工和协作的原则；③有效管理幅度原则；④集权与分权相结合的原则；⑤稳定性和适应性相结合的原则（P2） 3．简述多维立体组织结构及其主要管理组织机构系统

（1）多维立体组织结构把矩阵组织结构形式与事业部制结构组织形式有机结合。 （2）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：①按产品划分的事业部，即产品利润中心；②按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构，即专业成本中心；③按地区划分的管理机构，即地区利润中心。(P6)

4．企业组织结构的设计：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。(P13)

5．组织职能设计的步骤：组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。（P14）

6．组织职能设计的方法：基本职能设计和关键职能设计。（P15） 7.部门结构组合方式

常见的部门组合方式主要有以下三种：(P13～29 (1)以工作和任务为中心的部门组合方式。

①内容：包括直线制、直线职能制、矩阵制(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。

②最大优点：具有明确性和高度稳定性。

③缺陷：就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。

④适用：在企业规模较小时，这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现，在外部环境变化不大时，能够适应环境的要求；而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的应用范围受到一定的限制。 (2)以成果为中心的部门组合方式。

①内容：包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。

②事业部制：一般在大型企业中采用，它既能使每个自治单位了解自己的任务，又能了解整各企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但须设置较多的机构，管理费用较多。

③模拟分权制：各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算。适用：当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构模式比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 (3)以关系为中心的部门组合方式。

①内容：包括多维立体组织模式，流程型和网络型组织结构等。

②从本质上说，它只是将上述的组织设计原则和方法加以综合应用，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行再造，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革，从而适应竞争激烈市场的变化，满足日益增长顾客的需要。 第二单元 企业组织结构的变革

8. 请分析企业战略与组织结构的关系。（P23）

（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。

（2）企业发展到一定阶段，应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 9. 简述组织变革实施的程序和方式（P25-28） 组织变革程序和步骤如下： （1）组织结构诊断。其中包括：

①组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书 组织体系图 管理业务流程图

②组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。

③组织决策分析：其要考虑的因素有 决策影响的时间 决策对各职能的影响面 决策者所具备的能力 决策的性质

④组织关系分析（部门或单位内外部关系） （2）实施结构变革：

①变革征兆主要有以下几点：（1）企业经营业绩下降 ；（2）组织结构本身病症的显露 ；（3）员工士气低落

②企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革 ③排除组织结构变革的阻力：

由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。

故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

（1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变

革的责任感。（参与感、认识必要与责任）

（2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技

能，适应变革后的工作岗位。（培训）

（3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

（启用人才）

（3）企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。 10.简述组织结构整合的依据及过程。（P28-29）

1、企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

2、企业结构整合的过程：拟定目标阶段 规划阶段 互动阶段 控制阶段 11.简述组织结构变革注意事项（P31）

（1）要保持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪； （2）改革方案要仔细研究和充分酝酿； （3）先试点再推广

（4）为保证组织结构整合工作顺利进行，除了做好事前准备外，还需建立健全和完善各项规章制度以及相关配套工作。 第三单元 工作岗位设计

12.简述工作岗位设计基本原则（P33）