80、德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”标志着战略性人力资源管理的开端。
81、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于：改变结构和文化，组织绩效和业绩，特殊能力的开发以及管理变革。
82、战略性人力资源管理的目的是：通过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力，依靠人们实现组织目标，依靠核心人力资源建立竞争优势。 83、战略性人力资资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源：将人力资源视同物质资产，关心人力资源购置或开发费用的风险与回报。
84、企业计划考虑是否承担某一新的培训计划费用时，组织需考虑：①此次培训的直接支付费用，②相关的机会成本（工作时间的损失），③支出与培训的潜在收益进行衡量（提高工作绩效、促进忠诚度及产生激励作用），④培训的风险（提高员工市场价值后，使其成为竞争对手的猎取对象）
85、影响人力资源投资的因素有：管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质、人力资源服务外包的可能性。
86、战略性人力资源管理发生作用的主要机制（重要原则）是匹配或称契合。
87、舒勒和杰克逊认为，战略性人力资源管理的匹配包括：外部匹配和内部匹配。
88、外部匹配（纵向整合）：人力资源战略和企业战略之间的关系。
89、内部匹配（横向联合）：人力资源管理各种政策和实践之间的内在一致性。
90、战略管理过程：确立使命说明→环境分析（行业环境、政府规章、技术、市场趋势、经济趋势）→组织资源自我评价（财、物、人、技术、资本管理体系、文化、结构、权利动机）→确定目的和目标→确定战略
91、组织的总体战略有三种类型：成长战略、稳定性战略（维持战略）、转向或紧缩战略。
92、采用内部成长战略的组织关注市场开发、新产品或新服务的开发，往往将资源组织起来强化现有优势。
93、外部成长战略通常通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提高原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位。
94、对采用稳定性战略的组织重要的是确定关键员工，并制订特殊的人才保留战略以留住他们。
95、采用成本领先战略的组织会围绕短期的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略，这些组织中往往采用内部晋升，并建立起具有内部一致性的报酬系统，管理人员和下属的工资差距很大，这类组织往往通过员工参与以及吸取员工提出的关于如何提高生产效率的意见来达到更高水平的效率。
96、采用差异化战略的组织的人力资源管理重点是激励创新。这类组织往往期待员工能够与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，
勇于承担风险。组织往往将工作说明书界定得非常宽泛，从而获得更大的创造性，更多地从外部招募员工，并且会向员工提供更为宽泛的职业通道。
97、采用聚焦战略的组织的关键因素是培训和保证顾客满意。 98、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理相比，最大的区别在于：战略性人力资源管理中，人力资源部门能够直接参与组织的战略决策，在明确组织战略前提下，与其他部门协调合作，针对组织内部和外部环境制定策略，共同实现组织目标。
HR管理人员职责 传统的HRM 战略性HRM 职能专家 业务管理人员 焦点 员工关系 与内部及外部客户的合作关系 HR管理人员的角色 办事员、变革的追随者、响应者 办事员、变革的领导者、发起者 创新 缓慢、被动、零碎 迅速、主动、整体 时间 短期 短期、中期、长期（根据需要） 控制 等级制度、政策、程序 有机的、灵活的、根据成功需要的 工作设计 紧密型的劳动部门、独立专门化 广泛、灵活、交叉培训、团队 关键投资 资本、产品 人、知识 经济责任 成本中心 投资中心 99、战略性人力资源管理的障碍：
①追求短期利益，专注于眼前的工作绩效（人力资源投资回报通常3-5年才可能表现出来）。
②人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题。 ③管理者对人力资源的价值缺乏认识。
④职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注。 ⑤人力资源管理活动的成果难以量化。
⑥战略性人力资源管理可能引发变革，会受到传统的抵制。 100、战略性人力资源管理的实施面临的障碍大部分根植于组织的文
化，组织的历史、价值观及管理规则可能成为实施战略性人力资源管理的阻力。
101、密歇根大学大卫?乌里奇教授用四象限将人力资源管理者和部门所扮演的角色划分为如下四种： 着眼于未来/战略
战略伙伴 变革推动者
关注过程 关注人员 管理专家 员工激励者 着眼于日常/操作
102、2007年密歇根大学和RBL集团归纳了六项高绩效人力资源管理者应具备的胜任力：可信赖的行动家（核心）、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟和日常工作战术家（必要但不需要完全掌握）。
103、人力资源专业人员需要具备的特征：专业技术知识、业务知识、管理变革能力。
104、人力资源经理属于智能管理者，负责协助生产和销售方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。
105、人力资源规划是系统评价人力资源需求，从而拟定一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。
106、人力资源规划是企业实现战略目标的保证，同时也是企业发展战略的重要组成部分。他着眼于为组织未来的经营或运作预先准备人力，持续和系统地分析组织在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与组织长期效益相适应的人事政策的过程。
107、人力资源规划的目标是： ①防止人员配置过剩或不足；
②确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工；
③确保组织能够对环境变化作出适当的反应；
④为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致的标准； ⑤将业务管理人员和职能管理人员的观点结合起来。 108、人力资源规划的意义是： ①有助于组织发展战略的制定； ②有助于组织人员稳定； ③有助于降低人力资本开支；
109、人力资源规划根据时间长短可分为：战略性人力资源规划（三年以上）和战术性人力资源计划（三年以内）。
110、战略性人力资源规划主要根据企业战略确定人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是三年以上的人力资源计划。
111、战略性人力资源规划是从实现组织目标的过程中，人力资源应该发挥什么作用的角度来分析组织目标和资源获取过程。企业较多地关注宏观因素影响。
112、直接构成战略性人力资源规划的原因有：战略性扩张、战略性收缩与裁员、战略性外包、战略性重组、战略性转移等。
113、英特尔和施乐均没有区分人力资源规划和战略规划，他们认为这两种计划的周期是相同的，人力资源问题是企业管理内在固有的。
中级经济师人力资源管理知识点
