35、路径——目标理论认为，领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导。
36、路径——目标理论中，豪斯确定了四种领导行为：指导式领导、支持式领导、参与式领导、成就取向式领导。豪斯假定领导者具有通变性，能够随机表现不同的领导行为。
37、路径——目标理论提出了两个权变因素作为领导的领导行为与结果的中间变量。一是下属控制范围之外的环境因素（工作结构、正式的权力系统、工作团队等）；二是下属的个人特质（经验、能力、内外控）；
38、费德勒的权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。（“最不喜欢的工作伙伴”量表）
39、费德勒认为情景因素可以分为三个维度：领导与下属的关系、工作结构、职权。通过这三个维度的互相组合，可以产生八种不同的情景。
40、领导——成员交换理论（简称LMX）认为，团队中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”的类别。
41、俄亥俄模式两个主要维度：关心人和工作管理。 42、密西根模式两个主要维度：员工取向和生产取向。
43、与俄亥俄模式相比，密西根模式在维度的数量和性质上极其相似，因而这两种模式能互相印证，具有很高的效度。
44、在已有的领导风格理论中，最有代表性的是布莱克和莫顿的管理
放歌理论以及赫塞和布兰查德的生命周期理论。
45、赫塞和布兰查德将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：
①指导式（高工作——低关系） ②推销式（高工作——高关系） ③参与式（低工作——高关系） ④授权式（低工作——低关系）
46、领导者的三种主要技能是：技术技能、人际技能和概念技能。管理层级越高，工作中技术技能所占比例越小，而概念技能所占比例越大。
47、西蒙认为决策活动可以分三个阶段：智力活动、设计活动、选择活动。
48、明茨伯格的决策阶段：确认阶段、发展阶段、选择阶段。 49、决策模型：经济理性模型、有限理性模型、社会模型。 50、经济理性模型过于理想化，并不能很好描述现实的决策行为，但是该模型对于有效决策还是有着重要的贡献。有限理性模型更加接近现实。
51、人们有坚持错误决策的倾向，又被称之为“投入的增加”。产生这个现象的原因如下：
①项目的特点（投资回报的延期、临时问题的处理等）； ②心理决定因素（信息加工错误、置身其中负面信息被忽略）； ③社会压力（同伴压力、维护面子）；
④组织的决定因素（组织中沟通体系失效、政治体系的破坏以及拒绝变革）； 52、决策风格：
指导型——较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。 分析型——较高的模糊耐受性以及很强的任务和技术取向。 概念型——较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。 行为型——较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。 53、作为发言人，管理者要向外部提供信息，这时领导者扮演的角色是信息角色。
54、团体极化是指团体决策时更倾向于冒险或保守。 55、团体决策可以增加决策的合法性。
56、团体决策技术中，所有决策成员同时参加的是：头脑风暴法、德尔菲技术、具名团体技术。不是所有成员同时参加的是：阶梯技术。 57、领导者的日常沟通行为包括阅读文件。
58、西蒙的有限理性模型认为：在选择备选方案时，决策者试图使自己满意，或者寻找令人满意的结果；决策者所认知的世界是真是世界的简化模型。采用的是满意原则而非最大化原则。可以采用相对简单的经验启发式原则或者商业窍门，以及一些习惯来进行决策。 59、组织结构的变革是指对企业原有组织结构进行的再设计。 60、静态组织设计——组织结构的设计。
61、动态组织设计——组织结构和运行制度的设计。
62、组织结构的本质是企业员工的分工协作关系。设计组织结构是为
了实现组织的目标。组织结构的内涵是企业员工在职、权、责三方面的结构体系。
63、组织结构的主要内容：职能结构、层次结构（纵向结构）、部门结构（横向结构）、职权结构。
64、组织结构三要素：复杂性、规范性、集权性。
65、组织结构设计的参数包括特征因素和权变因素两个类别。特征因素包括：管理层次和幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构。权变因素包括：企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期。
66、行政层级组织形式在复杂/静态环境中最有效。
职能制的组织形式在简单/静态的环境中效果较好。 矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效。
67、职能制结构的特点：职能分工、直线——参谋制、管理权力高度集中。
68、矩阵组织形式的主要特点：一名员工有两位领导、组织内部有两个层次的协调、产品部门所形成的横向联系灵活多样。
69、事业部制实行相对的独立经营，单独核算、自负盈亏，并设有相应的职能部门。
70、事业部制的优点：有利于总公司高层摆脱具体食物的管理，集中精力于战略决策和长远规划；增强企业的活力；有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率。
71、事业部制的缺点：容易使各事业部只顾自身利益，减弱整个公司的协调一致性；职能机构重复，会增加费用和管理成本。
72、团队结构形式打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中。
73、虚拟组织形式，“可以租用，何必拥有？”，如戴尔计算机公司。 74、无边界组织形式，通用电器公司。
75、战略管理是将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。
76、战略管理的第四代资源说核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源确定。
77、沃纳在1984年首次完整地表达了企业资源与组织竞争优势之间的关系，提出企业的资源和能力是异质的，这种异质性决定了同一个行业中不同企业的绩效差异。企业可以通过提高所占有的资源质量或通过比竞争对手更有效地使用资源来获得竞争优势。
78、巴尼指出带来竞争优势的企业资源需要具备四个特点：能够给企业带来价值（价值）、稀有的或者是独特的（稀缺性）、不能为竞争对手所模仿（不可模仿性）、不能为竞争者所有的资源所替代（不可替代性）。
79、人力资源不可替代性的含义有：
①随着人经验、阅历的增加，其价值越大，使用期等于人的寿命； ②专用性；
③报酬递增性（其它资源是边际报酬递减）；
中级经济师人力资源管理知识点
