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激励 薪资管理 激励的基本原则 激励的作用
激励
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
（1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何
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激励员工：锲而不舍。
（4） 信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 （5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
薪资管理
一、 制定薪资制度的指导原则
1. 遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
2. 考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
3. 坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
4. 合理的职工报酬应达到：
（1） 讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；
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（2） 能吸引有技能的人到企业工作； （3） 能把有才能的人留在企业不流失；
（4） 能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。 5. 根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。
目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。
6. 适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
7. 测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
8. 在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
二、 薪资制度
在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（），一般按小时计算；（白领）职员的报酬称为薪金（），一般按周、月、年计算。 1. 工资体系
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（1） 职务工资制：
按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。 职务变动则工资相应变化。
可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。 （2） 技能工资制：
按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。
当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。 （3） 年功工资：
根据在本企业工作年限确定工资。
一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。 （4） 结构（结合）工资制： 多项工资制度的综合，例如：
结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 2. 工资形式
（1） 计件（奖励）工资制。 按工作量多少计算工资。例如： ① 直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
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② 递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下） 所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上） ③ 集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
优点： 依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
缺点： 易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
适合范围： 质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。 （2） 计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率 标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率
其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。 优点： 不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。 缺点： 不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增
激励的基本原则(16页)
