制；
1.1.5计划运营部须通过组织召开项目运营决策会确定项目里程碑计划的节点（含关键里程碑节点）；
1.1.6项目须根据公司关键里程碑节点的时间要求，细化和确定项目里程碑计划的工作项名称、时间、工期、完成标准、责任人、责任部门；
1.1.7里程碑计划审批通过后才能执行汇报。 1.2编制步骤
1.2.1项目总经理指定计划运营专员（由工程师兼任）依据里程碑计划模板、关键里程碑节点时间要求、输入条件等编制出里程碑计划初稿；
1.2.2计划运营部召集项目部、设计部、采购部、成本控制部、销售部、前期权证部等负责人开会，根据各部门意见对初稿进行讨论，计划运营专员根据讨论结果进行修改形成里程碑计划修改稿；
1.2.3计划运营部完善里程碑计划形成终稿发起审批；
1.2.4里程碑计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，里程碑计划由公司董事长审批通过后正式生效执行。
2.编制专项计划
专项计划是站在项目管理的专业维度制定的，与项目开发里程碑计划息息相关的工作计划，是里程碑计划的一个有益补充。专项计划独立于里程碑计划进行编制、执行，又间接与里程碑工作计划有关。
2.1编制说明
2.1.1里程碑计划审批通过后10个工作日内，编制完成项目各专项计划提交公司审批；
2.1.2根据管理的需要编制报批报建、工程招标、成本、采购、设计专项计划、营销开盘专项计划；
2.1.3专项计划必须根据审批通过的里程碑计划时间节点进行倒排专项分解编制，一个里程碑计划可以有若干个专项计划；
2.1.4专项计划的工作项必须依据模板进行编制，可根据所在城市实际情况进行调整确定；
2.1.5专项计划分别由前期权证部、成本控制部、设计部、营销部、采购
部等部门的负责人负责编制；
2.1.6专项计划审批通过后各部门须相互传阅，关联职能部门也要按计划执行配合。
2.2编制步骤
2.2.1公司各专项计划编制负责人（如成控部负责人）依据各专项计划模板、里程碑计划时间要求、编制说明等编制各类专项计划，形成专项计划初稿；
2.2.2项目总经理召集相关部门的专项负责人，召开专项计划协调会对专项计划修改讨论；各专项计划编制负责人依据讨论结果修改完善形成终稿发起审批；
2.2.3专项计划协调会会议纪要需要参与会议的各负责人签字并存档，各专项计划由公司总裁审批通过后正式生效执行。
（二）楼栋施工计划的编制
楼栋施工计划是管理项目上的每一栋单体楼栋工程施工进展的计划。楼栋施工计划即主体施工类的工作计划，采取按楼栋组织的方式进行管理。
1.编制说明
1.1里程碑计划审批通过后7个工作日内，根据工程施工要求组织编制完成各个楼栋的施工计划；
1.2根据项目的楼栋数量不同，楼栋施工计划的数量也不同，一个楼栋有1个楼栋的施工计划；
1.3分管工程的副总裁或项目总组织召开楼栋施工计划讨论会，根据工程施工专项计划的时间节点，细化和确定各楼栋施工计划的工作项名称、时间、责任人；
1.4楼栋施工计划的责任人可以分解到项目部各专业工程师； 1.5楼栋施工计划由分管工程的副总裁或项目总审批通过后生效。 2.编制步骤
2.1楼栋施工计划编制负责人（工程部经理）依据施工分区情况，编制各楼栋施工计划，形成楼栋施工计划初稿；
2.2分管工程的副总裁或项目总召集项目部全体开会修改讨论楼栋施工计划，工程部经理依据讨论结果修改完善，并呈分管工程的副总裁或项目总审批。
（三）计划调整
1.里程碑计划的调整原则
1.1每年12月10日之前，项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）的年度调整，明确说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；
1.2每年6月10日之前，项目须完成里程碑计划（含关键里程碑节点）的半年调整，明确说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；
1.3原则上里程碑计划的关键节点一年只能进行以上两次例行调整（主动调整）；
1.4关键里程碑节点不得延误，非关键节点的里程碑计划延误原则上实施赶工计划，一般不进行里程碑计划的调整；
1.5如因客观原因延误或者公司关键节点的里程碑计划调整而确需进行局部调整的，须在月度运营会上形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；
1.6如因客观原因或者公司经营计划的变更导致里程碑计划的调整，须临时召开月度运营会讨论形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，经计划运营部审核，提交公司董事长审批；
1.7里程碑计划的调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。 2.专项计划的调整原则
2.1专项计划的调整每月只进行一次（每月28日前），且须在月度运营会上形成决议，明确逐一说明调整内容和原因，提交公司总裁审批；
2.2原则上专项计划的调整不得影响里程碑计划；如影响到里程碑计划的须先进行里程碑计划的调整，且必须是里程碑计划调整审批通过后才能允许发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；
2.3如专项计划的调整是因里程碑计划调整引起的，须在里程碑计划调整审批通过后一天之内及时发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；
2.4专项计划间有紧密的关系，如某个专项计划的调整影响其他专项计划的控制节点，须在月度会前充分协调沟通并在月度运营会上形成决议，涉及调整的专项计划均当场调整，提交公司总裁审批；
2.5如专项计划的调整不涉及里程碑计划和其他专项计划中控制节点的调整，则可单独发起专项计划的调整申请，提交公司总裁审批；
2.6专项计划的调整审批通过后各部门各项目须按新计划执行。
（四）计划执行
1.执行汇报的要求
1.1里程碑计划和专项计划的工作项主要是通过部门月度计划按月分解到各个责任部门执行，各个部门负责人每月需编制部门月度计划，每月28号前提交部门月度工作计划到计划运营部；
1.2里程碑计划（计划运营主导）和专项计划（项目总经理主导，计划运营部复核）每月进行检查，楼栋施工计划每周进行检查；
1.3里程碑计划的阶段性成果必须实时进行汇报；
1.4项目形象进度通过每月1日和15日进行两次汇报----提交每个楼栋至少两张全景的形象进度照片至计划运营部；
1.5汇报工作包括已完成工作项、未按计划完成的延误工作项、已开始但尚在进行中的工作项，必须无遗漏的全部汇报；
1.6对于已完成工作项的汇报，必须上传诸如证照文本扫描件等证明性附件，尤其是公司关键节点工作项，必须上报节点快报；
1.7对于未按计划完成的延误工作项和已开始但尚在进行中的工作项，汇报时必须详细说明目前的进展情况、完成百分比、以及预计完成时间、对后续工作有无影响。
（五）编制部门月度计划
部门月度计划管理的主要工作是各职能部门以月度为单位管理其部门日常工作计划，工作项可以来自于项目里程碑计划、专项计划，也可以与项目无关。每个月由部门负责人负责编制，部门负责人可以指定落实工作项的责任人，各工作项责任人执行汇报。
1.编制说明
1.1原则上所有当月正在进行的里程碑计划、专项计划工作项均需要引入到当月的部门月度计划中；
1.2时间跨度超过三个月的（本月计划开始日期起算）里程碑计划、专项计划工作项按比例引入当月的部门月度计划中；
1.3所有上月应完成而未按计划完成的延误的里程碑计划、专项计划工作项均需要引入当月的部门月度计划中，不更改计划开始时间，将完成时间调整为预
计完成时间；
1.4如上月虽未完成但是每月常规的、循环性的工作，引入日常工作中；如财务、人事行政类工作项；
1.5部门月度计划不能有漏项，特别是不能有里程碑、专项计划的漏项； 1.6部门月度计划涉及里程碑计划、专项计划调整的，可事先按照调整后的里程碑计划、专项计划引入编制，再按审批通过后的里程碑、专项计划执行；
1.7引自里程碑计划的公司关键节点且需本季度或本月完成的工作项必须为关键业务指标；
1.8部门月度计划必须突出本月重点工作，权重不得均分；
1.9达成标准必须是可以量化的具体的，不能简单的填写“完成”二字，如工作项是时间跨度很长的，达成标准描述本月的完成内容、进度百分比。
2.编制步骤
2.1每月项目运营月度会召开前，各职能部门的部门负责人/各子公司负责人根据编制说明完成下月部门月度计划的编制，在28号前提交计划运营部；
2.2计划运营部在每月项目运营月度会召开前，对各部门下月工作计划进行预审核（计划运营部审核里程碑计划，项目总经理审核专项计划），并要求各部门按期修改；
2.3每月项目运营月度会上，计划运营部协调各部门工作，达成共识，审核确定；
2.4如涉及里程碑、专项计划调整的，待里程碑、专项计划调整审批通过后及时调整完成提交审批；
2.5部门月度计划需在月度会召开后3天之内由总裁审批通过以便执行。 3.部门月度计划的考评
3.1每月项目运营月度会召开前，各子公司负责人/各职能部门负责人组织召开部门会议，完成当月的所有工作项的回顾检查和补充汇报，并逐一对所有的工作项进行部门完成情况自评，无异议后提交分管领导审核；
3.2分管领导逐一对所有的工作项进行复核，提交计划运营部；
3.3每月项目运营月度会上，计划运营部与各部门共同对各部门月度计划进展情况进行复核总结评价，子公司负责人/职能部门负责人可提出异议，会上可
(完整word版)计划运营管理制度
