国家职业资格一级高级人力资源管理师教材-上 

一、培训成果转换机制（简答）

（一）环境支持机制

1、管理者支持：管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者。 2、同事支持

3、受训者的配合：受训者特征包括培训动机、文化水平及基本技能。

4、应用所学技能的机会：执行机会受工作环境、受训者学习动机和学习主动性的影响。 5、技术支持 （二）激励机制

培训激励机制是指通过与企业内部其他管理激励机制联结来，强化受训者培训转化行为的过程与结果。 培训是组织对受训者个人的一种开发，是企业对受训者的重视和尊重，它本身就是一种激励。 处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种的关系，激励将发挥很大的作用。 培训转化动机之所以发挥作用还和强化理论、公平理论、以及目标设置理论密切相关。

美国心理学家弗隆提出：期望理论处理好个人努力与取得绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要三种关系。

亚当斯提出：公平理论

洛克提出：目标设置理论

（三）有效的培训成果转化方法的使用 二、培训成果转化方法

真正影响培训和开发效果的不是培训人员，而是受训人员的直线管理者，为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：

1、建立学习小组； 2、行动计划

3、多阶段培训方案 4、应用表单

5、营造支持性的工作环境

促进培训成果转化的技巧如下：

1、关注培训讲师的授课风格

2、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用 3、培训讲师建立适当的学习应用目标

4、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容

5、建立合理的考核奖励机制：制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施

第四节 职业生涯管理

第一单元 组织的职业生涯管理

一、职业生涯管理的概念

职业生涯管理是指在一个组织内，阻止为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。

它是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展的一种管理机制

按照管理主体和客体的不同，可将职业生涯管理区分为：个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。 实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。 企业方面的管理重点

1、确定企业人力资源的需求与预测

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2、将人力资源计划与企业目标相结合，发挥效能

3、依照企业的需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质。 4、确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整

5、你的那个企业的人才培育计划，由系统地提升生产效率，激发潜能。 6、制定企业内晋升与轮调的计划 7、进行工作评价与人力配置的整合 8、增加员工对公司的忠诚度及向心力 9、现此案企业持续发展的经营理念 10、协助员工辨别工作上的风险与机会 11、降低员工的流动率与离职率

12、更有效地运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效 员工个人方面的管理重点

1、获得充分的企业发展信息

2、辨别工作形态，增进适应新工作的能力

3、对自己的工作进行恰当的自我批评

4、参与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发 5、通过企业的协助，确认自我生涯发展道路 6、增进自我的工作能力和技术

7、促进自我成长，并争取向上升迁的机会

8、使自我的潜能更有效地被激发出来

9、结合个人的特质进行职业生涯的选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划

二、组织职业生涯管理的目标

组织职业生涯管理，为员工职业生涯的成功提供基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用，应体现以下四个方面的目标：

1、实现员工的组织化

2、实现员工发展与组织发展的统一 3、实现员工能力和潜能的发展

4、促进企业事业的长久发展 三、组织职业生涯管理的原则

1、利益整合原则：寻找个人发展与组织发展的结合点

2、机会均等原则：是维护员工整体积极性的保证

3、协作进行原则：职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工双方共同制定、共同实施、共同参与完成，使上下级相互信任，这样才能有利于组织与员工双方的发展。

4、时间梯度原则：没有明确的时间规定，会使职业生涯规划陷于空谈和失败。在职业生涯规划的各个实施环节上，应对员工尽心股权过程的观察、设计、实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。

5、发展创新原则：职业生涯规划和管理工作，要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现、创造组织效益的目的。

6、全面评价原则：要有组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面地评价。

四、组织职业生涯管理的任务

组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用。具体而言，主要包括以下六项：

1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

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2、确定组织发展目标与职业需求规划

3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 4、职业生涯发展评估

5、工作与职业生涯的调适 6、职业生涯发展 五、组织职业生涯管理中的角色 （一）组织最高领导者

组织最高领导者是组织职业生涯管理的重要人物， （二）人力资源管理部门

人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理， （三）职业生涯委员会

职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构

（四）职业生涯指导顾问

职业生涯指导顾问有具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任自身管理人员担任

职业生涯指导顾问的任务主要表现在以下四方面： 1、直接位员工的职业生涯发展提供咨询

2、帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作 3、协助组织做好员工的晋升工作

4、协助组织做好各部门管理人员见的薪酬平衡 （五）直接上级

直接上级是职业生涯管理中不可或缺的角色

（六）直接下级

员工职业生涯发展的一个重要指标是能培养出优秀的直接下级。 （七）同级

同级别的员工由于所处的角度不同，往往对问题有不同的看法和建议。

一、组织职业生涯发展规划的制订

建立职业生涯通道即为组织的职业生涯发展规划的制订的过程。其目的在于促进企业现有人才更有效的俄发展。

制订组织的职业生涯发展规划时，应注意以下几方面问题： 1、为员工考虑新的或非传统的职业通道

2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展 3、为所有员工提供均等就业与发展的机会

4、注重员工个人发展需要的满足

5、通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩。 6、确定培训和发展需要的方法 二、职业生涯路径设计

职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向与发展机会。

职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。

职业路径设计具体有以下几种形式：

（一）传统职业生涯路径

传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制订出的一种发展模式，通常是由员工在组织中工作的年限来决定员工的职业地位。

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技术的进步、外部环境的变迁、公司战略的改变都会影响对人力资源的需求。

（二）网状职业生涯路径

网状职业生涯路径是一种建立在各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。

它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个岗位上的职业行为需要，然后将具有相同职业行为需要的岗位化为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。

（三）横向职业路径

前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，员工可以增加自己对组织的价值，这种设计一般也是建立在工作岗位上行为需求分析的基础上 （四）双重职业路径

双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更

双重职业路径设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。

传统的职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展

三、组织职业生涯管理的制度与措施

组织职业生涯管理常用的落实制度与措施主要有：建立职业记录及职业公告制度，帮助员工设计职业生涯规划方案，开展职业生涯年度评审，建立组织职业信息系统

（一） 建立职业记录及职业公告制度

这种制度的基本目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、有效地匹配起来。

（二） 职业生涯发展规划方案的设计

在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格特征、职业意愿（或职业原动力）、组织和外部环境，以及设定的职业发展目标开展活动，对职业目标与规划的内容进行确定和调整。

1、员工职业生涯规划方案的内容

题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单位分析结果；相关人物及其建议；职业生涯目标及其实现时间；成功的标准；自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。

2、制定员工的职业生涯规划表

职业生涯规划表，是组织对于员工实施职业生涯规划与管理的主要方法之一，也是设计、实施和观察职业生涯规划与管理的重要工具。

（其表格内容详见P236表3-6）

（三） 提供职业生涯发展通道

员工职业生涯发展是组织存在与发展的必要条件和动力源泉，并与组织的发展相互促进。因此，提供条件、设置职业通道、对员工职业发展予以帮助，是组织应尽的责任和义务，也是组织的一项重要任务。

1、帮助员工制订和执行职业生涯规划

重点是协助员工在个人目标与组织内实际存在的机会之间，达到更好的结合，而且应强调提供心理上的成功。具体应帮助员工制订、执行和修订生涯规划。 2、组织要为员工提供职业通道

职业通道，是员工实现职业理想和获得满意工作，或者达到职业生涯目标的路径。

组织首先应当建设主干道；其次设置多条临近主干道，使其成为达到职业发展目标的辅助职业通道，通过不同的通道共同实现职业发展的目标。

3、组织要为员工疏散职业通道

组织为员工发展设置了职业通道之后，还要关注来自各方面的障碍，并立足于员工人生发展，寻找障碍

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来源，有针对性地解决问题，排除障碍，使员工职业发展通道保持畅通。

（四） 组织职业生涯年度评审

1、职业生涯年度评审的目的和意义

年度评价是职业生涯规划与管理的一项重要手段。

意义：年度评价是周期性地对组织实施的职业生涯规划与管理进行“盘点”，它有利于组织检查职业生涯规划与管理工作的效果，发现存在的问题，根据组织及环境的变化及时调整职业生涯规划与管理工作，而且还可以使职业生涯规划与管理的对象了解情况，积极参与并及时做出调整。

职业生涯年度评审的优势和价值在于信息的直接交流 目的：（1）使员工发现自己的缺点，并促使其改正 （2）使员工知道别人怎样看待他的工作

（3）使员工能够无拘束地讲述自己的才干、自己所遇到的困难及愿望 （4）消除组织内可能存在的误解。

2、组织职业生涯年度评审的方式

具体方法包括：自我评价、直线经理评估、全员评估 具体方式：谈话方式。 3、职业生涯年度评审会谈

职业生涯面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师对员工实施。 作用有：一是有利于职业生涯规划与管理的深入；二是弥补支线经理在职业生涯规划与管理方面的不足；三是发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

职业生涯年度评审会谈中有两个问题容易被忽略或需要关注：一是谈失败需要勇气，二是工作方面与品行方面需要平衡发展。

通过对不同角色意见的反馈与整理，组织应结合员工自身的情况，对其职业生涯规划与组织继任规划进行调整。调整的重点在于根据修正后的职业生涯中期、短期和近期目标重新评价员工在观念、知识和能上的差距，调整与选择缩短差距的方法。 注意事项：

组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题： 1、基于组织前途建立员工的职业发展愿景 2、明晰组织职业生涯发展路径 3、注重工作与职业的弹性化

第二单元 分阶段的职业生涯管理

一、职业选择与职业准备阶段

组织的主要任务是：做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

二、职业生涯早期阶段

本阶段，新员工和组织之间相互认识，组织通过试用核心工作的挑战，发现员工的才能，帮助组织帮助员工确立长期的贡献区即建立和发展职业锚。

三、职业生涯中期阶段

本阶段，个人事业发展基本定型或趋向定型，人格特征表现明显，人生情感复杂化，容易引发职业中期的危机，组织要特别加强职业生涯管理。一方面通过各种方式，帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，将危机作为成长机会，顺利渡过职业阶段中期危险期；另一方面，针对各人的不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯通道。 职业生涯后期阶段

本阶段，员工年老即将结束职业生涯，组织的任务依然很重，一方面要鼓励、帮助员工继续发挥自己的才能

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