一、全面质量管理的产生及发展 皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库
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20世纪50年代末，美国通用电器公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理” （Total-Quality Management，TQM）的概念，认为“全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足客户要求的条件下进行生产和提供服务，把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量的活动中构成为一体的一种有效体系”。60年代初，美国一些企业根据行为管理科学的理论，在企业的质量管理中开展了依靠职工“自我控制”的“无缺陷运动”（Zero Defects），日本在工业企业中开展质量管理小组(Q.C.Cycle)活动等，使全面质量管理活动迅速发展起来。
全面质量管理注重顾客需要，强调参与和团队工作，并力争形成一种文化，以促进所有的员工设法、持续改进组织所提供产品/服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。
全面质量管理由结构、技术、人员和变革推动者四个要素组成，只有这四个方面全部齐备，才会有全面质量管理这场变革。
全面质量管理有三个核心的特征：即全员参加的质量管理、全过程的质量管理和全面的质量管理。 全员参加的质量管理即要求全部员工，无论高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动。参与是“改进工作质量管理的核心机制”，是全面质量管理的主要原则之一。
全过程的质量管理指必须在市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节中都把好质量关。其中，产品的设计过程是全面质量管理的起点，原料采购、生产、检验过程是实现产品质量的重要过程；而产品的质量最终是在市场销售、售后服务的过程中得到评判与认可。
全面的质量管理是用全面的方法管理全面的质量。全面的方法包括科学的管理方法、数理统计的方法、现代电子技术、通信技术等。全面的质量包括产品质量、工作质量、工程质量和服务质量。 二、全面质量管理对人力资源管理的影响
对企业来说，当全面质量管理开始实施时，管理者在人力资源管理方面也必须做出相应的努力。一项对《财富》1000强公司的307位行政主管和小企业（20名员工以上）的308位行政主管的调查中发现，最重要的质量改进压力来自人力资源管理方面：员工激励、企业文化的变化及员工教育等。那些以产品和服务质量著称的组织，坚信员工就是质量的关键。所以，为了实施全面质量管理，企业必须在人力资源管理工作中加入新的内容。这对企业人力资源管理部门提出了新的要求。 2.1 对员工培训的要求
既然全面质量管理要求员工能投身于实现组织的质量目标和持续改进活动中，这就对适当的教育与培训提出了要求。而且，全面质量管理强调将“事后管理”转为“事前控制”。所以，人力资源部必须在实施全面质量管理之前，首先对全体员工（包括公司高层管理者）进行质量改进、顾客至上等方面的教育和培训。让员工意识到自己在工作中应如何去做，如何配合他人，如何为顾客提供最优质的产品和服务质量，才能确保全面质量管理的有效实施。 （1）培养员工的质量意识
全面质量管理要求全部员工以全面的质量观念，在企业生产经营的全过程都贯彻“质量第一”的思想。随着社会的发展，人们对质量的要求在不断提高，要满足顾客的这种需要，企业就必须不断提高管理水平，改进产品质量。这就需要企业领导和员工具有高度的质量意识，善于发现产品、服务、活动和总体目标上存在的问题，并对它进行不断的改进和提高。 （2）培养员工的客户服务意识
客户至上是全面质量管理的精髓。应树立以客户为中心，为客户服务的思想。这就要求不仅要提供用户需要的产品而且要不断开发适应用户新需求的新产品，以需定产；不仅要在产品设计和生产中为用户着想，而且要在产品销售后继续为用户提供服务；要以最低的劳动消耗提供最优的产品；要使产品或服务尽量满足客户的要求，产品质量的好坏，最终应以客户的满意程度为标准。没有客户的满意，企业的产品就没有 本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击：
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生命力，企业也无法生存。 2.2 对绩效考核的要求
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全面质量管理还需要绩效评估能对其目标的实现予以支持和鼓励。这就要求人力资源管理部门在制定绩效评价指标体系时，应将质量目标纳入到对经理人员、普通员工和一线工人的考核体系中，并赋以较高的权重。年终考核时，依照其表现、业绩等方面对其进行综合评定。另外，对员工进行业绩评价时，应以顾客作为其中的一个评价主体。充分重视客户对员工的评价，这样也对员工形成一种约束。 2.3 对报酬体系的要求
按照全面质量管理的理念，质量责任的中心应该在所有员工身上。因为它认为所有员工都能够而且应当对企业有所贡献。因此，在报酬体系的设计方面，应对参与全面质量管理的员工依照其表现及贡献加以承认和奖励，如设立各种质量奖励和特殊贡献奖等，对表现优秀的员工进行精神上和物质上的双重奖励。这样对员工可以起到很大程度的激励作用，提高全体员工的士气，促使其在其工作中寻求满足，不断寻求创新，改进工作方法，提高工作质量。对于其他员工，也是一个鞭策和激励。 三、全面质量管理中人力资源部门的角色
自全面质量管理产生并迅速得到发展以来，人力资源管理部门在这场革命中的重要角色就始终受到人们的广泛关注。按照威克顿和马奇顿(Wilkinton & Marchington,1994)的模型，人力资源管理部门在全面质量管理中的角色有四种。
威克顿和马奇顿是按照纵向（战略层次和操作层次）、横向（高利润和低利润）交叉的两条坐标来区分这四种角色的。他们分别是“改革代理人”、“幕后说客”、“内部签约者”和“推进者”。
（1）“改革代理人”这类角色是在战略层次上，为企业带来高额利润的，指人力资源管理部门热衷于与员工建立良好的关系，设法引导员工作出改进质量的承诺并不断鼓励员工“再迈进一步”。另外，他们通过对员工的管理发现各种质量管理中的问题，并充当“改革的发动机”；
（2）“幕后说客”指人力资源管理者在战略层次提出建议但并不施加干涉，对企业利润的贡献较低。只是在幕后为高层经理班子提供类似“内阁办公厅”性质的支持，帮助其制定全面质量管理方面的政策并付诸实施； （3）“内部签约者”的主要贡献是在实施层次，但却会为企业带来较高的利润。他们会把对各类员工和管理人员在质量管理方面的目标要求纳入绩效标准，以此来对企业质量目标作贡献；
（4）最后，在实施层次并保持低姿态的是“推进者”，这是一个传统的角色。他们按照直线经理的要求办事，为直线经理提供日常的、行政的支持。主要任务是办理日常行政事务，如填写考勤记录，偶尔也涉及职工福利并能提出一些建议。这种角色只是服从性和服务型的，只满足顾客的短期需要，并不想改变或影响组织的发展方向；他们没有权力和影响力去影响任何形式的变革，只是在经理和被管理者之间传递信息而已。 事实上，不同企业的人力资源管理部门所扮演的角色可能有所不同。而同一个企业在不同的阶段里人力资源管理部门也会扮演不同的角色。随着企业的不断发展，企业中人力资源管理部门的职能逐渐完善，所起的作用越来越大，地位也越来越重要。人力资源管理部门在全面质量管理中所扮演的角色更可能是随着企业全面质量管理革命的不断深入而不断变更的。从全面质量管理的“推进者”到“内部签约者”再到“幕后说客”，最后是“改革代理人”。根据其所扮演的角色，我们可以了解人力资源管理部门对企业全面质量管理改革的贡献，并根据全面质量管理的要求对人力资源管理部门的工作做出改进。
在目前的人力资源管理实践中，人力资源管理部门在全面质量管理的不同阶段，也为其做了相应的贡献。这种贡献表现在：全面质量管理活动的形成阶段，主要是建立基准，帮助挑选顾问，保证与现有的组织文化相匹配，以及管理发展；在引入阶段，主要是帮助推进变革过程、交流关键原则和观点，培训教练和团队成员、并帮助制定工作说明书；在巩固质量管理阶段，通过连续的交流，重新设计评价方案和工资方案、团队工作技能、报酬支付体系；在回顾阶段，帮助完成全面质量管理报告，准备和实施雇员态度调查，帮助实现外部发展。在整个实施全面质量管理的过程中，人力资源管理部门都充分参与，保证了对企业人力资源的合理开发和利用，也对全面质量管理做出了不可替代的贡献。 本资料由皮匠网制作整理，批量下载方案请点击：
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全面质量管理对企业人力资源管理的影响分析.docx
