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企业管理辅导资料四
主 题：第四章 现代企业经营战略决策和计划（第1-2节） 学习时间：2011年10月24日－10月30日
内 容：
这周我们将学习第四章 现代企业管理经营战略决策和计划（第1-2节），初步了解现代企业经营战略的概念、类型以及战略管理过程模型和分析。
一、学习要求
1、了解制定企业经营战略的重要性；
2、掌握制定和实施企业经营战略的内容和步骤； 3、了解企业经营战略的框架；
4、掌握企业宗旨的陈述需考虑的要素；
5、掌握战略分析的概念，了解战略分析的步骤。
二、主要内容
第四章 现代企业经营战略决策和计划 企业的经营管理工作，一般分为两类： 日常管理：重复性、有章可循，相对稳定；
战略管理：不重复或很少重复，企业方向性问题。 两个老板与黑熊的故事
故事分析：1、环境变化：来了一只熊。
2、决策：坐以待毙、与黑熊搏斗、赶快离开。 3、行动：马上跑；穿上运动鞋再跑。 4、达到一定的目的：比竞争者跑得更快。 一个企业的战略管理可划分为三个层次：（考查形式为选择题或填空题） 公司战略：企业总体的、最高层次的战略。
经营（事业部）战略：经营目标、方针、策略、思想等；是战略管理的核心，对单一产品类别的企业而言与公司战略一致。
职能战略：公司职能部门的管理人员制定的短期目标和规划，通常包括市场策略、生产策略、财务策略、人才策略等。
第一节 现代企业经营战略
（一）制定企业经营战略的重要性
70年代前，经营环境相对稳定，倾向于制定长期计划，不注重环境分析；80年代后，经营环境快速变化，传统的长期计划方法失去了作用。代之以分析环境，评价组织的优劣势，及把握可能的机会，经营战略的重要性被重视。1970年，桑恩和豪斯首先研究了经营战略与经济效益的关系，论证了经营战略的有效性和重要性。我国企业也逐渐重视战略的制定和管理。
（二）制定和实施企业经营战略的内容和步骤 1、确立企业的经营战略思想
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企业的经营战略思想是贯穿企业经营活动全过程的指导思想
扬长避短、发挥优势，以优质产品和服务满足社会需求，取得最好的经济效益。可表现为一些具体的观念：市场观念、用户观念、竞争观念、效益观念、战略观念等。
“以质量求生存”，“顾客就是上帝”
内容可涉及：产品质量、产量、效益、市场、技术、服务、职工感情、企业形象。（考查形式为选择题或填空题）
2、分析企业的外部环境和内部条件（考查形式为选择题或填空题） 外部环境：
（1）非市场因素。
包括：①政治因素。②经济因素。③社会因素。④文化因素。⑤技术因素；⑥自然因素。
（2）市场因素。
包括：①市场需求。②资源供应。③竞争者。 内部条件：
①基本情况分析：领导状况，经营目标，经营方针，组织结构等； ②生产分析：产品方向，品种，质量，服务，生产组织，生产规模等； ③销售分析：销售渠道，服务网点，促销方式，销售策略等； ④财务分析：资金拥有量及来源，偿债能力，盈利水平等； ⑤技术分析：技术人员，科技开发，技术水平，科技组织等。
3、确定企业经营目标、战略重点、经营方针和策略（考查形式为选择题或填空题）
战略目标：
（1）定性：无法用数字精确表示；质量国内领先，占有国内市场，进入国际市场。
（2）定量：产值目标，产量目标，利润，消耗，市场占有率，资金占用，劳动生产率，职工待遇目标。
战略目标基本内容：
（1）成长性目标：销售额及其增长率，利润率及其增战屡，资产总值，设备能力，产品品种及产量。
（2）稳定性目标：经营安全率，利润率，支付能力。 （3）竞争性目标：市场占有率，产品质量。 战略重点：
必须是企业经营中的关键环节：如生产经营； 必须是企业经营中的薄弱环节：瓶颈环节；
也可以是企业经营中的优势环节：质量或成本优势； 应是对企业经营发展有重大影响的环节：职工素质。 经营方针和策略：
企业实现经营战略目标的指导原则：如薄利多销；
对长远性全局性的重大经营问题的指导：如多样化经营；
实现经营目标所采取的手段、对策和措施：如投资策略，产品开发策略，市场开拓策略，定价策略，推销策略，技术改造策略，人才开发策略；
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对日常经营活动的指导。 4、制定实施经营战略的规划
以战略目标为依据，将经营目标进一步具体化； 以经营发展度、发展周期性为依据； 以战略重点或战略任务为依据； 经营方针措施化；
规定出分阶段实施战略目标的具体步骤，资源的分配，组织的调整等。 （三）企业经营战略的框架（考查形式为选择题或填空题） 企业经营战略的框架可以分为：分公司层战略和事业层战略。 公司层战略
稳定性战略：规模优势，垄断性行业； 增长战略：扩张方式追求增长，如麦当劳；
收缩战略：减小经营规模或减小多元化经营范围； 组合战略：局部扩张，局部收缩。
事业层战略主要有适应战略和竞争战略。 适应战略包括四种战略类型：
防御者战略寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品，并拼命奋斗以防止竞争者进入自己的地盘；
探索者战略追求创新，其实力在于发现和发掘新产品和新市场机会； 分析者战略靠模仿生存，在竞争对手已经证实了市场的存在之后才投入战斗；
反应者战略是指当其他三种战略实施不当时所采取的一种不一致和不稳定的战略模式。
竞争战略包括三种基本的战略： 成本领先战略：低成本、低价格 别具一格战略：强调特色，差别化
专一化战略：集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势或别具一格优势 第二节 战略管理过程模型和分析
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。
（一）确定组织当前的宗旨、目标和战略
宗旨规定了组织的目的和存在的理由，是企业的灵魂。 企业宗旨的陈述可以从九个要素考虑：（考查形式为简答题或选择题）
1、顾客：如强生公司-我们坚信，我们要对其负责的是医生、护士、患者、母亲和所有其它使用和享受我们的产品与服务的人
2、产品或服务：如美孚石油公司-美孚的业务是：寻找和开采石油、天然气、液体天然气，以这些原料为社会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提供相应的可靠的服务
3、市场：科宁玻璃制造公司-我们将竭尽全力实现科宁的全面成功，使它成为全球市场上的竞争者
4、技术
5、对生存、增长和盈利的关切
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6、观念：玫琳凯化妆品公司-玫琳凯的全部宗旨都基于一条重要的原则，即分享与关怀
7、自我认知
8、对公众形象的关切：道氏化学公司-分担世界性的环境保护责任
9、关心员工：电力天然气公共服务公司-与本地区其他就业机会所能提供的报酬相比，本公司雇员的工资和奖金要有竞争力，并且要与他们为公司的高效经营所做出的贡献相符合。
请思考：
钢厂的宗旨是生产钢，消防宗旨是救火，这些宗旨的陈述是否正确？
1、钢厂的宗旨中应说明为谁生产，生产什么样的钢，给顾客、社会带来什么利益。
2、消防救火是不得已，不起火、少起火才更重要，所以消防的宗旨是防火教育，防患于未然，宗旨指导行动。
（二）战略分析
战略分析是对环境进行分析、评价，并预测未来发展趋势，及这些趋势对企业可能造成的影响。
1、分析环境：对企业会有什么影响，如技术，社会环境的变化，DVD与录像机，家庭小型化与家电微型化。
2、发现机会和威胁
3、分析组织的资源：以便扬长避短，发挥优势。 4、识别优势和劣势
（三）重新评价组织的宗旨和目标
需要改变；战略管理过程可能从头开始。 不需改变：着手制定战略。 （四）制定战略
寻求组织的恰当定位，目的获得竞争优势。
仔细评价竞争中的各种力量：可以利用波特五力模型。 （五）实施战略
制定职能策略：如生产策略、研发策略、市场营销策略、财务策略等。 对企业的组织机构进行构建，适应战略的实施，使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。
（六）评价结果
对战略的实施进行评价和控制。
将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，如有偏差，及时采取有效措施进行纠正。
环境较大变化，或计划本身证明有问题，甚至会重新审视新环境，制定新的战略方案，进行新的一轮战略管理过程。
三、经典案例
TCL的新行业进入战略
20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。以生产电话而闻名TCL集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为彩电行业的第三名，中国电子行业
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第九名，且电话产销量继续稳居全国第一位，其成功业绩引人注目。 （一）行业选择：成败各占一半
从电话机与彩电的资源相关程度来看，这类产品之间技术与生产资源是低度相关的，品牌资源是中度相关的，销售资源却是高度相关的。 从行业吸引力程度来看，20世纪90年代初中国彩电行业总体吸引力并不大：（1）产品供大于求。自1989年5月起，彩电销售突然骤减，厂家出现大量产品积压。1991年，国内彩电产量1205万台，销售量为542万台出口260万台，出现400万台积压。（2）市场竞争激烈。全国当时已引进180条电视机生产线，总生产能力超过3000万台。（3）在国家限制进口的政策下，一批外国彩电生产商在中国掀起一股合资热潮，加入中国市场的竞争。（4）1989年8月长虹宣布彩电降价。导致彩电价格下降，而成本由通货膨胀而上升，彩电业获利能力呈下降趋势。（5）政府放开彩电价格管制，1992年4月正式取消特别消费税，彩电业进入市场化时期。上述行业总体吸引力不大的前提下，TCL集团经过广泛、周密的市场调查，找出了一个吸引力较大的区隔市场：大屏幕彩电。这是TCL成功的第一位因素，市场—产品选择策略。 当时中国彩电市场的细分状况是：（1）国产彩电大多数为21英寸及以下规格，25英寸以上的大屏幕彩电市场几乎被外国产品垄断。（2）进口的大屏幕彩电价格高达1.4万元左右，且对中国市场而言有些用不上的装置与功能（如丽音）。（3）国产的大屏幕彩电质量不高。在这种情况下，TCL结合国外彩电发展趋势，决定选择29寸彩电为进入彩电业的第一个产品。在开发新产品过程中，TCL集团针对中国市场的需求，分析了国内外同类产品的优劣势，欲走出一条独特的设计路线：（1）相对进口产品而言，减少一些中国市场不需要但费用较高的装置和功能，从而大大降低了成本；（2）相对国产产品而言，以国内实用的电路设计、外壳款式、多制式和全功能遥控为主攻方向，提高了产品的质量水平。 （二）进入方式：扬长补短
TCL在1992年可转移到彩电行业且能有效的地利用的资源主要是：TCL品牌及遍布全国50多个大城市的销售网络，这是其长处。但彩电业对TCL来说又存在技术与生产资源的不足，这是其短处。如何补短，补短到什么程度成为能否成功的重要因素。
TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批29英寸TCL彩电。但是，这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司，具有以下特点：（1）在香港的海外有一定的销售网络；（2）在中国大陆没有自己独立的品牌；（3）缺乏独立开拓大陆市场的能力；（4）在大陆拥有相当规模的彩电生产工厂，这正是补TCL之短的理想伙伴。
通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。尤其是1993年底，TCL通讯设备公司在深圳公开上市，再加上刘晓庆的名人广告效应，TCL品牌逐渐成为中国彩电知名品牌。1994年生产彩电55万台，50%出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。 （三）南北兼并：巩固市场地位
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TCL进入大屏幕彩电市场的成功，导致国内许多彩电厂商加入市场竞争。1996年3月26日，中国彩电业的龙头老大长虹集团率先降价，将彩电业推到规模竞争阶段。
TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。
1997年，TCL集团提出二次创业战略目标：到2000年发展成为电子通讯产品系列化、多元化、国际化的综合型大型企业集团，年销售总额达到150亿元。而在1997年，TCL销售总额为54亿元，为实现其目标，年销售额增加率应达到40%以上。但1997年销售增长率只有20%，看来TCL目标的实现是艰巨的任务。
【分析点评】
TCL集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同时，不盲目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和，企业竞争十分激烈，TCL集团的资源和技术不足等，但他们通过市场细分，不仅选准了自己的目标市场，进行了合理的主品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内推出了适销对路的产品，成为杀向彩电市场的一匹黑马。为该厂的二次创业打下了坚实的基础。TCL集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的成功运用。 【思考提示】
1、TCL集团在进行战略转移时是怎样分析彩电市场的？ 2、TCL集团进军彩电市场面临哪些风险？
3、为什么说TCL进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？ 4、TCL集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短的？
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大工11秋《企业管理》辅导资料四
