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组织流程再造“四步法”
朋友的上司是一个很有工作激情的老板，对企业业绩的提升有着狂热的追求。在友人加入这家公司之前，他们已经实施绩效很多年了，并且每年都是全员绩效考评。
但凡事物极必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能剑走偏锋，走火入魔。
在一次部门月度计划与总结会议上。友人的一个同事在汇报其工作计划时，提到了一件非常值得探讨的事情：直营店在协助公司团购部接待团购客户时，因为门店到访的团购客户人数太多，从而影响了直营店日常的运营。直营店的主管认为长此以往，势必影响自己及团队成员的销售业绩。于是要求公司就此事给予直营店部门以专项激励。
该要求向团购部提出后，两部门的负责人就此事进行了了协商，并邀请朋友参与进来，为此事设计专项的激励方案。
我在朋友一口气说完这件事情后就问他：“你答应了没有？” 朋友紧张地摇了摇头：“我没有。”
我接着鼓励他说：“那你做对了，估且不说激励的权限不在你手上，即使你有这个权限，此事也与人力资源部的工作毫无干系。”
我接着补充道：“你不如推掉此事，专项激励的事情还得向老板请示。需要老板书面批复” 我接着分析道：团购部带客户参观影响了直营店的正常运营。难道他们两个部门就不能够坐下来协商团购客户参观的人次吗？一次人太多，分两次不行吗？一定要伸手向公司要钱才肯配合？
这种事情在别个公司是再正常不过的业务协作流程了。为什么到了朋友的公司就变成了需要激励政策才会去做呢？
管理者的本职工作无非是在管理好自己的前提下，管理好整个团队，并且为内外部客户创造价值。直营店的终端门店形象本来就是要支撑团购业务开展的。如果作为直营店的部门管理者连这个基本的部门职责、以及服务于团购客户所需要的接待流程都设计不好，那只能说明他们并不是一个称职的管理者。 本职工作不能认真履行，就已经是不胜任岗位的行为表现了。还额外的要求公司给予专项激励，那简直就是绩效激励的亵渎。因为绩效激励是用来激励那些在完成公司制订的战略、规划、职责表现突出的人，或者激励他们从一般走向优秀、卓越，而不是变成基本的胜任岗位的筹码。
如果公司的绩效激励出现了这样的苗头：必备的工作职责和业务流程缺失，导致任何本职工作履行之前都要伸手向公司要钱，从本质上讲，这是一种管理不尽职、不作为的行为表现。 而造成这种行为的根源却是值得HR们思考的：
1、民企长期以来在组织、流程设计这一块比较缺乏，导致部门职责、岗位的职责皆不明确，再加上用以指导各部门及岗位开展工作职责所需制度流程建设发力不够，从而造成了员工在日常工作中缺乏明确的指引、约束，执行力低下是我们战略落地的最大的障碍；
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2、不同的岗位职责会创造不同的价值。公司任何一个岗位都有岗位工资，大家拿着岗位工资，却不愿履行岗位的基本工作职责，这说明公司的职位等级与薪酬结构体系仍存有较大的问题：要么是岗位工资过低，让员工觉得可有可无，以为自己的收入就是纯佣金制的，所以一切工作都需要支付额外的佣金才干；要么就是岗位工资没有拉开差距，让员工感觉不到自己职责和他人职责的区别，包括管理者与非管理者岗位职责；专业技术岗位职责与一般性的岗位职责等等。
以上这两个问题是国内大部分高速发展的民营企业存在的问题：在组织与岗位设计、制度流程设计、以及职位等级与薪酬结构体系设计方面的严重不足。
基于此，公司迫切需要在组织与岗位设计、流程建设、职位薪酬体系方面进行规范。绩效考核反在其次，因为绩效不是考核出来的，是员工通过实实在在的工作做出来的。要做出业绩，那就必须通过组织与岗位设计理清事情，即做什么，通过制度流程建设来指导员工怎么做。
基于此，我们在没有明确部门与岗位职责之前，没有规范工作制度流程之前，我们可以先考虑暂停职能部门的绩效考核工作，并且对业务系统的既有绩效薪酬体系进行严格审核、持续优化改善。
因为如果我们不树立一种正确的价值评判与价值分配的管理文化，那么就等于我们认可目前的这种苗头：鼓励员工个人利益最大化，从而导致员工在做任何工作之前都会把个人利益凌驾于组织利益之上，这个对公司未来的运营会存在很大的风险。
现在，我们总算是明白了为什么企业发展到一定阶段的时候需要大的文化变革了。而发动大规模的文化变革，首当其冲的方法就是再造组织流程的设计。究竟如何再造组织流程设计呢？ 第一步，重新进行组织的再设计：
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组织设计要解决战略规划执行中的做什么，简单的说就是：理清事，设好岗；千斤重担人人挑； 真空地带跑不了； 战略规划必不倒。
第二步，重新进行业务流程的再设计：
流程设计的三层境界：规范化，标准化，持续优化。举例：一个公司的销售渠道有分销、有KA、有直销，那么我们需要逐个规范各类渠道的价格管理体系，然后在此基础上形成我公司自己的价格管理标准，再根据市场竞争进行持续优化。
第三步，重新进行组织绩效薪酬的再设计：
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组织流程再造“四步法”
