天津理工大学成人高等教育本科毕业设计（论文）
第三章 工程项目成本管理的原则及内容
3.1 工程项目成本管理的原则
3.1.1全生命周期项目成本最低原则
项目成本管理的效果如何直接影响到项目的绩效。因此，应尽可能降低项目成本。但是在进行成本管理时不能片面要求项目形成阶段成本之和最低，而是要是项目全生命周期成本最低，即考虑项目从启动到结束，到项目产品的寿命期结束的整个周期的成本最低，这是项目经济性评价的合理期限。例如施工工程项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本，达到可能实现最低的目标成本的要求。但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能为了追求低成本而降低施工现场的设施水平和工程质量标准。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变成现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。
3.1.2项目全面成本管理原则
全面成本管理是针对成本管理的内容和方法而言的。从全面性出发，需要对项目形成的全过程开展成本管理，对影响成本的全部要素开展成本管理，由项目全体团队成员参加成本管理。因此，全面成本管理就是全员、全过程和全要素的成本管理，亦称“三全管理”。“三全”一个也不能少，才能使施工工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。长期以来，在施工工程项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重工程成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保工程项目成本的有效降低，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。
3.1.3成本责任制原则
为了实行全面成本管理，必须对项目成本进行层层分解，使成本目标落实到项目的各项活动、各个人员。项目的各个参与人员都承担不同的成本责任，按照成本责任对项目人员的业绩进行评价。工程项目是一次性的。成本管理应强调项目的中间管理，工程准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本成定局，这两个都不是成本管理的最直接最有效的环节，必须在“动工”中落实。为了实行全面成本管理，必须对工程项目成本逐层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。工程项目经理部应对企业下达的成本指标负责，其余工作人员对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各小组和个人都来关心工程项目成本。
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3.1.4成本管理有效化原则
所谓成本管理有效化，主要有两层意思：一是促使工程项目经理部以最少的投入获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理的有效性，可以采取行政方法，通过行政隶属关系，来进行项目目标管理，其内容包括目标的责任到位和执行；检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。二是采用经济方法，利用经济杠杆、经济手段实行管理，项目工程成本目标明确，奖罚分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标；三是用法制手段，根据国家的政策方针和规定，制定具体的规章制度，使人人照章办事，用法律手段进行成本管理。
3.1.5成本管理科学化原则
成本管理的科学化原则，即把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理，包括预测与决策方法、不确定性分析方法和价值工程等
3.2 工程项目成本管理的内容
3.2.1成本预测
成本预测是指运用一定的科学方法，对未来成本水平及其发展趋势趋势所做的描述与判断。通过成本预测，有助于减少决策的盲目性，使经营者易于选择最优方案，做出正确的决策。
3.2.2成本计划
对项目计划期内的成本水平所作出的筹划，是对项目指定的成本管理目标。成本计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。
3.2.3成本控制
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在项目实施过程中，对影响项目成本的各项因素进行规划、调节、，并采取一系列预防和调节措施，将实施中发生的各项支出控制在成本计划范围以内，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，通过成本控制，最终保证成本管理目标实现的管理行为。
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3．2.4成本核算
成本核算是施工项目管理中一个极其重要的子系统，也是项目管理最根本标志和重要内容。利用核算体系，对项目实施过程中所发生的各种消耗进行记录、分类，并采用适当的成本计算方法，计算出各个成本核算对象的总成本和单位成本的过程。成本核算是对项目实施过程中所发耗费进行如实反映的过程，也是对各种耗费的发生进行监督的过程。正确核算施工项目成本，便可提供对决策有用的成本信息，提高施工项目成本管理水平。
3.2.5成本分析
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程。在成本形成过程中，利用统计核算、业务核算、会计核算提供的资料，将项目实际成本与计划成本进行比较，对项目成本的形成过程和影响成本变化的因素进行分析，了解成本的变动情况，系统分析影响成本变动的因素，以寻求进一步降低成本的途径。成本分析是根据成本资料对成本指标所进行的分析。其包括成本的事前、事中和事后三个方面。成本的事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。成本的事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。成本的事后控制是指对成本实际执行的结果所作的分析。事后分析主要是对成本执行的结果进行评价，分析产生问题的原因，总结成本降低的经验，以利于下一期的成本控制活动的开展。
3.2.6成本考核
成本考核，是在项目完成后，对项目成本形成过程中的成本管理的成绩或失误进行总
结与评价，其目的在于贯彻落实责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好的完成施工项目的成本目标。项目成本管理是一个系统工程，而成本考核是系统的最后一个环节，如果不按正常的工作要求进行，前面的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析都将提不到及时的正确的评价，会给企业今后的成本管理与控制带来不可估量的损失，关系到企业的兴衰与发展.
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第四章 我国建筑工程成本管理现状及其存在问题
4.1我国建筑工程项目成本管理现状
建筑工程项目成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，尤其在我国加入 WTO 后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业在对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。建筑施工企业是一个高投资，高风险，相对利润大的一个行业。工程管理比较不注重成本控制，因为企业的制成品都是单一的工程项目，而每项工程的成本也不一样，不能像其他生产性企业一样有一个标准的成本控制方法。这也是该行业不注重成本控制的原因之一。建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门，有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟，就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段入手，为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。
4.2建筑工程项目成本管理存在的问题
4.2.1没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制。
建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门等。由于责任未能得到完整、明确的划分，当面临成本的具体问题时， ，或者“谁都有责任，又谁都负不了责任”的状况，这样就成了“谁都该管，谁都管不了”的责任制是无法得到贯彻落实的。
4.2.2忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高
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工程质量所付出的质量成本；项目经理部存在片面追求经济效益，而忽视质量现象，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。
4.2.3忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本缺乏足够的重视，对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
4.2.4 成本核算流于形式，指导意义不大。
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，由于项日没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工指导意义不大。奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩，因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟上，总体感觉就很良好。另一方面，由于没有分阶段成本控制，没有分部分项成本控制，所以无法对成本进行有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
4.2.5缺乏可操作的工程成本控制依据。
产品成本的控制要依据一定的标准来进行.工程作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性：因而，如何针对单体工程项目制定出可操作的工程成本控制依据（目标成本）十分关键。建筑工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性行为，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。但是很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和表面化，有些施工企业只是简单地按照经验工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求。项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即人工费、材料费、施工机械费、间接费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，都是一些空洞的理论性规定，根本无法执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。
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