（中央物流配送管理为主，第三方物流配送方案为辅。） 15) 财务管理；
（健康、规范、严格的财务管理制度，实行一体化POS收银、仓管、采购管理系统。） 5. 投资成本与收益估算；
1) 投资成本测算（暂以第一方案:总投资100万元,三家分店规模为基值）： ·每店面积标准为50平方米； ·商品品种为1000—2000种左右；
·租金(预计):100元/m2月；即5000--10000元/店月； ·门店装璜装修费用(每店)：30000元/店； ·门店货架配置费用(每店)：40000元/店； ·门店收银机等设备费用(每店一台)：20000元/店； ·门店总计费用：110000元/店。
·临时仓库租金(面积100m2)：2000元/月； ·写字楼办公室租金(面积120m2)：5000元/月；
·办公设备配置费用：100000元（包括购置十台电脑、打印机、复印机、电话、传真机、办公桌椅、空调机数台等。）
·办公室装修费用（一般装修标准）：20000元； ·工商税务营业执照申办费用：3000-5000元； ·其他费用：10000元； ·综合费用总计：250000万元； 2) 收益测算（月度/店）:
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·门店租金：10000元/店 ·办公室租金：5000元 ·仓库租金：2000元 ·工商税费：500-1000元
·普通员工工资（每店五人）：5000元/店
·设备折旧率（货架、收银机、电脑等）为1%：160元/店 ·水电费用：1000元/店 ·费用总计：24160元/店。 ·每店营业额（预计）：100000元
·营业毛利计算分析（公式）：营业额/商品成本=毛利； ·营业毛利率：40% ·营业毛利：40000元/店
·营业净利计算分析（公式）：营业毛利/费用开支=净利； ·营业净利：15840元/店 ·收益率（店）：25.5%
（注：上述成本分析、收益测算仅以广州地区（代表大型城市）为例，不代表其他地区的成本收益。其中营业额一项包括直销模式，取中间值十万元/月/店。高层管理人员工资和其他办公开支未计入。） 6. 投资风险管理方案。 1) 风险构成： 行业风险
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管理风险 市场风险 投资人风险 2) 风险防范： 行业风险
首要分析行业整体的风险成因。如果行业的准入门槛低，行业毛利率较高，则行业内高风险的可能性就低；这一风险是宏观性的，风险可考虑性应在次要位置。 管理风险
管理风险来自于企业的管理体系和企业发展战略，亦来自于管理者本身的素质和管理水平；从本质上来讲，这一风险是客观存在的，但却完全可以回避。由此风险引发的企业倒闭和陷入困境的可能性较大，需从体制上加以完善。 市场风险
市场风险往往来自于竞争者和市场定位不准确之两大因素。从市场的角度看，目前国内在办公文具领域凭仅有零售终端网络是不足以构成对企业的竞争压力。而此时市场风险性的因素反而转至市场定位方面。定位的准确与否，决定企业在发展初期的服务战略和消费者体系的层次管理是否顺利。如能否最大限度地吸引消费者的关注，并促进销量的增长等。 投资人风险
投资人的风险在于其对投资项目的理解程度和创业眼光。投资人的心态如果变化多端，趋向于短期利益的引导，则此一风险就将得到强化。相反，投资人如果决心坚定，能根据企业的管理、发展战略进行投资管理支持，则此一风险的可能性就少。
当然，对于投资人风险的管理可在企业组建之初即明确相应的法律程序，将彼此的利益进行捆绑，则此一风险系数就将大大降低。
可行性分析(2) 目 录现状可行性分析(1)可行性分析(2)可行性分析(3)前景展望&附录 六、 连锁战略管理
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1. 连锁是行业发展的必然趋势。
国际商业连锁业的发展始源于美国的20、30年代。当时在美国国内最大的连锁企业是以凯马特为主的大型商业机构。但这一商业运作模式是从百货业中演变而来。其后崛起的沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、诺玛特等，均成为国际上连锁业之巨头，商界翘楚。 连锁业是行业发展的必然趋势。连锁业赢利的最大特点是：以规模取胜，通过规模效应来取得行业收益。我国的连锁业自九十年代中后期方才起步，至二000年代，已是如火如荼。传统的百货商店在连锁超市、卖场的夹击之下已每况愈下，陷入重重的困境之中。 随着综合性的连锁业的发展，精细化经营的呼声逐步高涨。于是，以专业化提供全面、周到、精细服务为主题、强调功能特征的连锁经营态势开始出现，并迅速扩展。如专业的美容、化妆品、服装、皮具、电子产品、餐饮、汽车、体育用品乃至于办公文具等。 2. 连锁的实质是以规模和管理取胜。
在强调优质、专业、精细的服务体制下，商业连锁机构的实质是以规模和先进、灵活、严格、健全的管理取胜！试想，如果连锁不靠规模，它凭什么去向供应商要求产品支持、信贷支持、销售政策支持？正因为有了规模，它才具备向上游采购终端争取极低的优势的采购进价；亦因为有了供应商的各种价格、销售政策的扶持，连锁商业机构才有了向同行叫板的资格。
连锁业的规模更表现在赢利机制上。如以上述分析的每店营业情况为例，营业净利率为25.5%，净利为16000元/店。假设投资总额四千万，连锁规模100家分店，则每月可实现净利1600000万元！年赢利达1600万元以上！！！
连锁商业的管理和发展是采取一个现成固定管理模式进行反复复制的结果。优质商品和优质服务是企业赖以张扬的品牌。 3. 专业办公文具零售连锁战略管理。
正如前所述，专业办公文具零售连锁也必将在规模和优质的服务管理体制下方能走出同业的困境。根据规模发展战略，设定初始投资规模为100万元。那么，企业的战略规划管理目标如下：
利用企业积累进行发展，第一年应扩张至少八家分店左右；
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建立中央采购物流配送体系，至少自备有100平方米仓库一间； 根据企业发展战略，第二年应至少扩张各分店规模达十五家左右； 企业以广州为中心，建立番禺、佛山、增城为三角体系的连锁商业网络； 根据积累资金和吸纳新的风险资金，第三年应将各分店规模扩大至三十余家左右； 扩大股份，加强内部董事管理体制； 推出加盟店计划；
在上海、北京、武汉建立分公司，并开出至少二十家分店；建立各区域地方物流配送体系；总店规模至少应达六十余家左右；
加强中央统购管理体制，推出OEM销售计划；
设置集团公司管理体制，强化董事会管理职能，强化股东权益；
通过循序渐进的扩张和强力的管理手段，企业总体战略目标为：五年内发展分店规模为一百家左右；十年内发展分店规模为一千家左右（包括加盟店），并争取进入资本市场，完成资本快车战略；五年内形成集团企业，行业龙头；十年内打造办公文具零售连锁业之航空母舰。
可行性分析(3) 目 录现状可行性分析(1)可行性分析(2)可行性分析(3)前景展望&附录 专业办公文具行业趋势走向前景展望
办公文具市场随我国经济发展到现在，已经成为一个年消费能力达八百亿元人民币的庞大市场。在中国加入WTO之后，办公用品领域中的跨国连锁大卖场，如OFFICE1、PRICEMART等纷纷登陆。凭借其雄厚的资金优势、先进的管理手段和经营模式等，将直接对国内传统守旧的办公用品经销商和广大零售商构成巨大的冲击。通过这种冲击，国内现有的办公文具、办公用品生产厂商亦将出现整合和变革，原有的市场格局和产品格局将发生深层次的变化。
可以这样说，就算外资不来，办公文具用品行业已经到了从生产到销售各个环节均需要一次大规模的变革时期了！而在即将进行的这一变革过程，渠道通路的开发、分销商网络的裂变、终端资源的整合等等，都必将经历一个汰弱留强、激烈而又残酷的演绎。
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专业办公文具加盟连锁店可行性分析
