（6）、在实际工作中经常遇到具体工作事项、重点问题（如：角色转换；人员管理基本技能；市场巡察；销售政策制定；业务会议主持；帐款管理；促销执行；……）； （7）、XXX特制乳终端建设和执行； （8）、XXX特制乳销售过程中问题处理程序； （9）、个人绩效与目标管理。 4 促销人员培训
（1）、XXX乳业企业文化、理念、宗旨； （2）、XXX特制乳生产工艺、产品特点、特色； （3）、促销人员工作职责和工作使命； （4）、促销人员工作技巧和方法； （5）、促销人员行为准则； （6）、促销人员收入管理制度； （7）、与消费者沟通技巧与方法； （8）、与酒店服务员沟通技巧与方法； （9）、酒店、酒楼促销基本注意事项； （10）、酒店、酒楼刁难顾客应对技巧与方法； （11）、促销异议处理技巧。
（四）新型、因人施法激励和管理
不少企业用同一套激励工具和方法对全体销售人员进行统一激励，或者只是简单地根据销售数额进行激励。结果，要么难以激励大多数人，要么激励效果与企业营销目标相差甚远。这是销售人员激励中一个误区。从实践经验来看，搞好销售人员激励重点应在于按激励对象分类激励，难点则在于选择激励工具、强度与频度。对销售人员
激励首先要区分销售人员受激励类型，然后选择合适激励工具并保持适当激励强度和频度。一般来说，按销售人员受激励因素可以把他们分为竞争型、成就型、物质型、惯性型和有限目标型等。
1、竞争型销售人员是那些以表现出比同事更优秀能力为工作目标人。销售竞赛是激励他们最好工具，按淡季规律激励往往更能激发他们竞争性。
2、成就型销售人员是那些以表现出自己优秀工作能力、赢得尊重并具有自我挑战精神人。对他们给以足够尊重，并让他们有机会去接受销售难题挑战往往能有效地激起其工作热情。把这类人组成一个难题攻关小组，专攻难谈订单。既可以增进订单达成率，又可以极大地提高他们工作积极性。当然，让他们带徒弟也往往具有很好激励效果。 3、物质型销售人员是那些以获得经济报酬为主要工作目标人。对这类人来说，具有挑战性销售目标和刺激性奖金制度将产生良好激励效果。
4、惯性型销售人员是那些缺乏明确工作目标，按部就班地度过职业时光人。这类人比较难于激励，但是，在管理实践中发现，对他们施以职业不稳定性压力往往更能刺激他们积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好激励手段。
5、有限目标型销售人员是那些对努力工作和享受闲暇具有理性考虑人，这是最难激励一群人。必须先把他们引导成成就型或物质型人，然后再加以相应激励。如果引导失败，就调离销售部门。
（五）、控制：过程和结果同样重要
在一些销售经理、主管甚至企业老板看来，销售人员任务就是实现一定销售额，在一定时间内完成销售数额越多，该销售员就越优秀，至于如何实现这样一个销售数额，则往往是采取“我只看结果，不问过程”态度，放任销售员“八仙过海，各显其能。”如果这种态度再配合以惟一按销售数额进行业绩评价和取酬话，则往往使企业市场区域划分、价格体系及政策以致于整个销售计划遭到致命破坏。所以，在销售人员管理中，“只看结果，不问过程”思想和做法都是十分错误。必须对销售人员销售过程进行控制，重点在于使销售人员工作过程规范化、计划化，而这样做难点则在于如何有效地鉴别销售过程中出现特殊或例外情况。通过例行报告、抽查和巡视制度进行有效控制。一项管理制度和方法有效实施，离不开及时有效管理控制。销售人员管理中出现问题大多与管理控制不力有关。例如，某销售员是否按所要求事项、强度、频度和操作标准等对客户进行拜访与服务，往往很难从短期销售效果中表现出来；某客户是否具有恶意囤货、窜货和冲货倾向，其中是否有销售人员合谋；某酒店、酒楼是否跑店，是很难坐在办公室里，通过看简要销售统计表而发现；而对销售人员报告特殊情况和要求特殊政策，通过“遥控”方式确不仅难于作出及时、准确分析、判断和决策，更难于避免“与自己人谈判总比与客户谈判要轻松”想法不断得逞并在销售人员中泛滥开来。目前，通过把销售人员工作任务、内容、工作计划和工作效果表格化，并要求向管理者按期交送相关表格，正被越来越多企业作为一种有效管理方法而采用，但是，这种方法如果不结合有效抽查和巡视制度话，也会很快流于形
式，在管理者办公桌上很快就会摆满为了交差而编造情报。所以，管理者既要利用表格对销售情况和销售人员工作情况进行日常例行分析与判断
更要建立工作抽查制度，与客户间也要建立必要沟通渠
道。进一步，还要定期或不定期地进行独立市场巡视，通过市场考察企业销售政策、策略和管理制度被贯彻落实真实情况，更好地沟通客户并对有些销售人员造假企图起到警示作用。销售定额等经济考核指标要因分区、分品而异，但不可因人而异。由于不同市场区域、不同产品品类市场潜力和竞争状况客观上存在差别，企业销售计划要受其整体营销战略制约。所以，对被分派在不同市场区域、负责不同品类产品销售人员，在确定其销售定额等经济考核指标时，一定要考虑到这些差异，切不可一概按人头及职员等级核定定额。否则，销售业绩不仅不能反映相关销售人员工作努力程度和工作能力，还将使销售人员之间产生严重不公平感，进一步导致他们对公司失去信心和忠诚。
六 “经销商配货、企业协销”替换“经销代理”制
一）做经销商三大原则
1、现款现货原则
传统营销管理模式是实行代理制，多数都是先货后款、赊销铺底形式进行市场运作，这会形成两种市场结果：
1）、经销商把能赚钱都赚够了，还欠着厂家一大笔货款，时时向厂家要支持、要政策、要促销、要广告、要店庆费等，厂家苦于资金未收回，没办法制约，就无限制投入，形成恶性循环，所有流动资金都积压在经销商手中，市场运作被经销商折腾得一塌糊涂，企业无法继续
发展。
2）、经销商把货都拉走了，由于没有任何资金压力和市场动力，把产品往库房一放，不管不问，产品根本就没与消费者见上面，更何谈销售行为产生。
这样，经销商要么继续欠生产厂家货款，让厂家更大投入；要么没有经销激情，造成大量产品积压、资金回笼不力，把肥拖瘦，瘦拖死。要解决此问题，必须实行现款现货管理方式，给经销商增加压力，双方共同努力，带动产品销售。 2、恪守承诺、独家经销原则
经销商与厂家签合同时候都信誓旦旦保证不跨区域销售，不窜货。结果是货一到手，想尽一切办法把产品往其它地方分销，尽可能为自己创造利润。如果业代一不小心将其惹生气了，就来一个超低价倾销，或者是把自己手里货物低价成批销到其它区域市场。把整个市场搅得浑天黑地，无从收拾。要解决此问题方法是企业进行协销，对协销队伍进行专业、持续性培训，销售高层多进行客情审查、监督。 3、风险共担、利益共享原则
任何一个生产厂家从产品投产伊始，风险也同时产生，但不会有哪一个经销商会帮着考虑这一点。在签订经销协议时，条件和政策都是快人快语，卖不动就无条件全额退货等等。钱一到帐，货一到市场，企业就撒手不管，任经销商爱怎么折腾就怎么折腾，经销商失去销售信心，对产品市场运作不予理会，让产品在市场中自生自灭。要解决此问题，生产厂家与经销商应该多进行沟通和角色转换，彻底形成企
aad - 0612 - 特制乳市场营销策划案1
