员工职业发展规划方案
总则 第一章 目的和依据第一条
实现公司人力资源需求为了充分、合理、有效地利用公司内部的人力资源，和员工个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发使员工发展与公展，最大限度地发掘本公司的人才；规划员工的职业生涯发展， 司发展保持一致。依据公司的有关规定，制定本方案。 相关释义第二条 对决定员工职业生涯的是指个人发展和企业相结合，职业生涯规划与管理，主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使 每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。一方面是员工的职业生涯发展自我规划职业生涯规划与管理包括两个方面：另一方面是公自我规划管理是职业发展成功的关键；管理，员工是自己的主人，轮岗等发展机会，并为员工提供必要的教育、培训、司协助员工规划其生涯发展，促进员工职业生涯目标的实现。
第三条 适用范围
本方案适用于公司全体员工。 第四条 基本原则
员工的职业生涯规划应遵循以下原则： 1. 系统性原则：针对不同类型、不同特长的员工设立相应的职业生涯发展通道。 长期性原则：员工的职业生涯发展规划要贯穿员工的职业生涯始终。 2.
3. 动态原则：根据公司的发展战略、组织结构的变化与员工不同时期的发展需求进行相应调整。 第五条 工作责任划分
职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下： （一） 员工本人的责任 1. 进行自我评估。
2. 设定个人职业生涯发展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能获取等目标。
3. 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正。 4. 具体执行行动计划。 （二） 管理人员的责任
1. 充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的规划目标。
2. 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其制定进一步的行动计划。
（三） 人力资源部的责任
1. 制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划方案。 2. 对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。 3. 向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。
及时向员工传达公司的职位空缺信息。 4.
职业生涯规划的组织管理第二章
职业生涯规划的组织管理第六条
公司成立员工职业辅导委员会，各部门负责人为成员，人力资源部负责 1.计划和总结公司员工职业生涯规划每年召开一次会议，职业辅导委员会的运作， 管理工作，建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。1工作岗2. 员工的上级主管为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或 位，则新的上级主管为辅导人。人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案， 3.（见附录《员工能力开发需求表》、其中包括《员工职业生涯规划表》(见附录一)二）和历年的考核评价表。职业发展档案一式两份，人力资源部一份，部门内部 保留一份。，4. 人力资源部及职业发展辅导人应指导员工填写《员工职业生涯规划表》包括员工知识、技能、资质、职业兴趣、职业发展目标等内容，以备以后对照检查，不断完善，一般每年填写一次，新员工进入公司后一个月内填写。
5. 员工应根据目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《员工能力开发需求表》，每年填写一次，新员工进入公司后一个月内填写。 6. 人力资源部每年制定培训计划及科目时，从员工需求角度出发，参考《员工能力开发需求表》确定相关培训内容。
7. 人力资源部每年应同员工职业发展辅导人一起对员工职业发展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
8. 员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题和不足，确定下一步目标与方向。
实行新员工与上级主管谈话制度。新员工进入公司后三个月内，由员工9.
主题是帮助新员工根据自己所在部门上级主管负责与其谈话，并填写有关表格，的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确 职业发展意向。 人力资源部应跟踪、督促新员工谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。 职业生涯规划管理系统第七条 （一） 员工个人职业生涯规划
公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，帮助和指导员工建立个人职业生涯发展规划，并在具体实践中帮助其不断修正。 具体规定详见第三章。 （二） 职业发展通道
1. 公司建立不同的发展通道，并通过纵向的岗位晋级、职务晋升、横向的岗位
转换和向核心岗位的水平移动，为员工提供多重职业发展通道，使员工的职业生涯发展最大限度地同公司的发展保持一致。
2. 公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。 具体规定详见第四章。 （三） 员工开发措施
公司将根据员工不同的职业生涯发展阶段，提供培训、绩效评价、工作实践等有针对性的开发手段，不断开发员工的潜能，激励其进步。 具体规定详见第五章。．
员工个人职业生涯规划第三章 第八条 基本规定公司人力资源部
和员工职业辅导人应协助员工进行个人职业生涯规（一） 划。 员工职业生涯规划按照以下四个步骤操作：（二） 自我评价→现实审查→目标设定→行动计划 在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使员工认识到：（三）
职业讨论并未暗含承诺或担保； 1.
2. 员工的发展直接取决于公司的需要和机会，以及员工自己的能力和业绩。 第九条 具体操作程序 （一） 进行自我评价
1. 目的：帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导员工思考目前他所处的职业生涯的位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。 2. 员工与公司的责任 （1） 员工的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
（2） 公司的责任：提供评价信息，判断员工的优势、劣势、兴趣与价值观。 （二） 进行现实审查
1. 目的：帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。 2. 现实审查中信息传递的方式 （1） 员工的上级主管对下属员工信息资料的及时提供应成为上级主管绩效考核的一个组成部分。
上级主管与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职 ）2（． 业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。 （3） 所有的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。 3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。 （2） 公司的责任：就绩效评价结果以及员工与公司的长期发展规划相匹配之处同员工进行沟通。
（三） 确定职业发展目标
1. 目的：帮助员工确定短期与长期职业目标。这些目标与员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目标设定的方式：员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。
3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。
（2） 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。 （四） 制定行动计划
1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 3. 员工与公司的责任
（1） 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。
（2） 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括培训课程、工作经验以及关系等。
第四章 职业发展通道
第十条 公司鼓励员工专精所长，为不同类型人员提供平等发展机会，给予员工充分的职业发展空间。
第十一条 根据公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：管理职系、销售职系、技术职系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。 1. 管理职系：适用于公司在综合职能管理和专业管理岗位从事各项管理工作的员工；（如项目经理、部门经理等） 2. 销售职系：适用于公司从事销售工作的所有员工（如市场开发、网络推销等）； 3. 技术职系：适用于公司各项目点厨师类员工；（如面点、炒菜、砧板等） 公司通过岗位晋级、内部晋升和岗位轮换等方式，为各类员工提供多重发展通道。 1. 每一职系对应一种员工职业发展通道，随着员工技能与绩效的提升，员工可以在各自的通道内获得平等的晋升、晋级机会。
2. 公司在各职系的管理职位及一般岗位建立职业化标准，包括资格标准和业绩标准。各职系的资格标准根据岗位说明书确定，业绩标准根据员工考核指标和考核评价结果确定。资格标准和业绩标准应成为员工晋级、晋升、岗位轮换的前提依据。
其中资格标准是职位晋升的必要条件，包括从事此职位所必须具备的知识、经验、技能技巧、培训经历、从业资格等，具备这些标准并不意味着职等的必然晋升，只是具备了晋升的资格。
资格标准参见岗位说明书中各岗位的任职资格，技术人员的晋升还需要参考公司内部职称评定标准。 在满足资格标准的前提下，员工达到了业绩标准即可申请实现职等的晋级或 升。． 具体参照《公司内部晋升管理办法》。
第五章 员工开发措施
第十二条 为了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。
第十三条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。 第十四条 培训
公司的培训包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训计划。针对不同人员公司采取不同的培训计划。
有关培训的事宜参见每年《公司培训管理计划》。 第十五条 绩效管理
绩效管理用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。
1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。考核评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异，找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助员工制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。
2. 员工的上级主管应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高员工能力。
绩效管理的具体操作参照《公司绩效管理办法》执行。 第十六条 工作实践
为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、岗位轮换、工作调动、晋升等。
扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责 1. 任。即安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
2. 岗位轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过岗位轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。
3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和业绩表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。
4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感，以便发挥更大的作用。 工作开发的具体操作按本方案第四章中关于职业发展通道的规定执行。 第十七条 开发性人际关系的建立
为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身的技能，公司鼓励建立开发性人际关系。 （一） 导师指导 由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。导师负有指导开发经验不足的员工的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
1. 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
2. 指导者的选择是以过去从事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
3. 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
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