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一：大客户销售术语对照表 潜在 自己的关键行为，让潜在的关键人对销售人员和公司产生好感和信任。以便当客户产阶段 生需求时，成为客户的首选供应商。 项目的前期培养阶段。在该阶段，客户还未产生任何实际的需求。销售人员需要通过阶段 意向 段。在该阶段，销售人员需要帮助客户建立清晰的需求，加强关键人的亲进度和信任阶段 度关系，进一步推进项目的进展。 客户开始产生需求的阶段。通过前期的需求引导，或关键事件，让销售变成可能的阶方案 大的供应商。销售人员通过对客户的影响，让客户认可我方方案是对客户需求的最佳阶段 匹配，从而让客户主动在招标方式上屏蔽竞争对手。 客户的方案已经确定，开始选择供应商。客户选择主体价值和对自己职业价值贡献最谈判成最终的成交阶段。客户最终确定一家供应商。销售人员需要和售前人员充分配合，在交阶段 该阶段让我方的评分达到最高分，成为客户的最佳选择。 老虎 野心勃勃；自信极强；喜欢指挥他人；有紧迫感；守时，重承诺；给人压力；意志强；不容易被别人影响；天生的领导者 个性 喜欢新事物；喜欢表现；善于影响别人；同时也容易被新事物影响；喜欢有趣的事物；外向；情绪化、任性；喜形于色、悲露于外；喜欢夸大需求；特别容易误导销售人员；孔雀 容易透露竞争对手信息；容易透露我方信息给竞争对手；做事速度快，受不了其他人的缓慢；容易在细节上出错 喜欢思考；周密细致；表现稳定；拘谨犹豫；追求完美；行动力差；感情不太外露；猫头鹰 不容易判断其情绪与思维；不容易判断其立场与倾向；不善于与人打交道；与其打交道感觉困难；同时竞争对手也不易与其建立联系；一旦建立关系，忠诚度很高 对人敏感；富有同情心；有耐心；注重他人感受；性格温和顺从；关系运作高手；通无尾熊 常不喜欢自己做事，喜欢运用关系让别人为自己做事；不守时，办事拖沓；容易轻易承诺；容易接触 我方内线，帮助我方获得信息、联系和确认其他销售影响者，时刻指导你的销售定位。教练 帮助我方获得重要决策者关键信息，竞争对手关键信息的人。我方的成功就是教练的成功。 直接使用产品的人，通常是业务处室。我方产品或者服务会对他工作绩效产生关键影响。用户将使用我方的产品或者指导产品的使用。成功标志是我方解决方案的能直接业务 解决他们工作上的问题。用户最容易成为我方内线，科员级别的人影响力不大，但最把关者 容易告知我方关键信息，透露决策者倾向。科长和处长级别的不仅可以告知信息，而角色 且对整个项目的关键影响力非比寻常。 通常是信息中心主任。他可以将他认为不合格的供应商踢出。他会关注产品的技术和服务本身。他们具有推荐权，但是没有决策权。他们不能说“Yes”,但是他们可以说技术 “No”。他的成功标志是通过这个项目学到很多他关心的技术知识，获得实际的权利把关者 或实际的利益，他们期望通过项目，提升自己的地位。取得他的支持对项目的推进有至关重要的影响。 学习参考
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项目最后的批准者。当别人说“Yes”，但是他说“No”,这个项目就可以停止。当别人说“No”，他说“Yes”，这个项目就可以成功。他的成功标准是产品可以为他带来关键 利益或者对他个人的政绩有很大的提升。通常关键决策者是局里的主管副局长或局长。决策者 他们不太容易成为我们的教练。最佳方法是让我方高层领导加强与对方关键决策者的联系，争取建立起良好的私人关系，在决策时对我方有所倾向。 二：潜在 -- 关键人物信息表 姓名 性别 第 次拜访 年龄 出生地 生日 介绍人 出身 基 本 信 息 机构&职务 兴趣 学历 配偶及子女状况 性格 老虎孔雀猫头鹰 无尾熊 稳重急躁寡言 饶舌 气质 思想 稳健 保守 激进 口才 能说 口拙 普通 是 否 业务把关者 技术把是否有可能成为 目前该人的角色？ 关者 关键决策者 我们的教练？ 重 要 信 息 其他人对该人 的评价？ 本次沟通中 关系的变化？ 亲进度关系信任度关系上升下降 上升下降 政策信息 （新政策出现， 财政的最新动态， 有利于我方软件 销售的政策） 业务需求 （是否有新的 业务需求， 有业务变化） 人员信息 （组织结构信息， 人员信息， 关键人物的喜好， 人员变动信息） 活动信息 （最近是否 要搞会议， 去某地参观学习）
学习参考
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三》
角色 职务 姓名 受谁影能影关注焦立场 响 响谁 点 与其他人 私人喜好 的关系 项目牵头人 关键决策者 技术把关者 业务把关者 教练 四：客户全貌
销售经理： 客户名称： 调研方式：
会议
姓名 所在处(科)室
时间：
对我们的支持度
第 次拜访
单独座谈
职位
项目影响力 主要拜访对象 系统建设现状 网络覆盖情况 是否满足本次项目需学习参考
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要 现有服务器情况 软件名称、版本 现有数据库、中间件 替换 软件应用现状 迫切需解供应商 应用范围 上线时间 运行服务情况 决问题 本项目情况 项目负责人 政策支持文件 项目期望效果 拟上线模块: 项目预算 信息化规划文件 本次项目建设范围 可增加模 块: 覆盖单位范围（可附组织架构图） 与现有系统接口、整合 旧系统数据处理（是否迁移） 应用架构、模式（产品线选择） 特殊要求（安全等） 如：指标、支付、拨款、非税业务的处理 各业务部门职能（主要针对软件应用部分） 如：预算科、国库科、综合科各部门职能 流程整理，功能需求（有相应文件可不填,重点掌握各上线模块的处理过程及联系）： 重点关注问题、功能：
学习参考
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五：销售机会评估表 客户名称： 日期： 销售机会是不是虚的？ 序 号 1 值得赢吗？ 评语 评估内容 客户的应用 或项目 客户的业务 状况 客户的项目 立项业务状况 项目的预算 评估 标准 清楚 评估 ＋ － ＋ － ＋ 序 号 6 评估内容 我们的短期 销售收入 我们的未来 销售收入 我们的利润 评估 评估 评语 标准 ＋ 高 － ＋ － ＋ 2 强劲 7 高 3 健全 － ＋ 8 高 － ＋ 4 有 － ＋ 9 我们的风险 对我们扩充市高 － ＋ 5 项目对客户 的紧迫性 清楚 － 10 场 的战略价值 有 － 1 客户的应用 或项目 1、 什么是客户需求? 2、什么是客户的关键问题和项目目的? 3、谁是计划的发起人? 4、谁将参与到这项工作中来? 5、这项计划如何适应客户的业务策略(管理改革)? 备 注 2 客户的业务状况 1、 客户的业务流程是否清晰? 2、他们主要业务分管领导是谁? 3、什么是驱动客户改变现状的内在和外在动力? 1、他们项目立项流程? 2、项目的可研报告谁写? 3、什么是客户项目 立项的关键评判指标? 4、项目可能立项时间? 1、 这个计划的预算是多少?(定预算的时间及执行时间) 2、客户预算申请程序为何? 3、与其他项目比,本项目的优先顺序为何? 4、客户的资金还有什么其他的用途? 1、客户为什么必须行动?(内部项目小组是否成立?) 2、作出决定的最终期3 客户的项目 立项业务状况 4 项目的预算 5 项目对客户 的紧迫性 我们的短期 销售收入 限? 3、如果项目被延误了会有什么结果?4、如果项目如期完成会有什么回报? 5、项目会给我们的经营带来什么影响? 6 学习参考
1、可能签单是多少? 2、是否超出我们的最低收入标准? 3、项目什么时候
大客户销售工具专用流程图
