同效应没有全部得到发挥。（薪酬管理） 4、公司的薪酬体系基本状况：
随着公司关于部门主管绩效考评指标体系的完成，公司目前逐步建立了以绩效考核为中心的考评机制和工资体系，员工的考核以绩效考核为基本参数，部门主管的考核以目标管理和绩效考核并重的方法，部门的考核以部门主管的绩效考核考核和部门的年度指标的考核相结合。从总的方面来讲，公司的薪酬考核体系内容全面、具体。但公司的薪酬体系在体现公司整体战略和部门业务衔接以及考核指标设置的科学性上仍有有待于改进之处。
四、公司的企业文化基本状况
公司目前建立了以新入厂知识分子为主体的企业文化小组，由人力资源部培训师负责，这对企业的进一步发展和独具个性积极向上的企业文化的形成奠定了基础，也是管理者科学管理意识的体现。但目前公司的企业文化建设仍然需要进一步的加强，新生的积极的企业文化并没有完全在企业中确立主导的地位，企业文化小组作为正式组织与非正式组织的衔接作用没有得到充分发挥。企业文化建设仍没有上升到企业核心价值观的高度。
五、公司现状的基本结论
从总的方面来讲，公司经过了两次企业改制，具有制度上的优势、财务状况良好、高层管理者具有开放的思维、开拓进取的精神，心胸开阔，
重视人才，公司的发展前景乐观。
就公司的人力资源管理体系而言，公司的考评及工资体系比较完善，具有良好的基础，但相应缺乏系统性。公司迫切需要解决的问题集中在两个方面：
1、随着公司业务的进一步扩展，缺乏优秀人才的问题进一步暴露。公司如何吸引、培养和保留优秀人才成为公司人力资源管理的重心，本课题组通过与高层管理者沟通，确定薪酬体系的设计来逐步解决这一问题。 2、公司的企业文化建设。公司企业文化建设集中体现在新老关系上，任何企业都存在新老关系问题，适度的新老观念冲突是推动公司文化发展和企业成长的基本动力。因为这一方面更多是定性问题，本课题组建议通过专题讨论的形式来提出建议。
第二部分 薪酬体系的诊断与设计的观点及原则
薪酬体系作为公司各项管理体系之一，必须同公司的其它管理体系相互配合形成系统的管理体系结构，为公司实现自己的战略目标，体现最高管理者对公司发展的战略意图服务的。下面从公司的战略意图出发，分为两个方面分别介绍薪酬体系的地位及作用和诊断与设计的原则。（薪酬相关）
一、薪酬体系的地位及作用
战略意
薪酬状况 薪酬体系 企业文化 企业文化 吸引人 激励人 培养人 主动的公司作为经过两次体制改革和三次技术改造的企业，高层管理者有实现高速企业发展的强烈愿望，在基本确定了公司的战略目标的情况下迫切希望解决的是人才问题。如何能够吸引优秀的人才，培养激励人才，使其成为主动而且具有能力的人是问题的关键。
在吸引人方面：公司的外在形象，公司良好的文化氛围是企业获得人才的软因素，对于公司获得高级人才具有关键性的作用。公司薪酬的总体状况和薪酬合理性是吸引人才的硬因素，是公司获得一般人才的关键因素，也是公司获得高级人才的基本条件。
在激励人方面：公司合理的组织机构可以使合适的人在合适的岗位上，做到人尽其才。公司的企业文化可以培养员工积极向上的精神，形成统一的力量，完成公司的战略性发展。公司良好的薪酬体制是保持员工工
作热情的物质基础，是公司实现战略目标的物质保证。
二、 薪酬体系诊断与薪酬设计的基本原则
薪酬体系作为公司管理体系的一部分，在体现对公司战略目标支持上和公司的其他管理体制形成相互配合的系统，在对公司的薪酬体系诊断和设计时，我们以以下的原则作为分析和设计的基础。
1、对战略的支持性原则
公司的宗旨是公司存在的理由，公司的宗旨是通过公司设定的阶段性战略目标来实现的。公司总的发展战略决定公司的组织结构设计及调整战略，决定公司的财务战略、生产战略、市场营销战略和人力资源战略。薪酬体系的设计应该充分考虑公司的发展战略，为公司的生产、组织、市场营销和人力资源战略服务。
战略的侧重原则体现在对公司的不同部门有不同的资源投入比例，在薪酬体系设计上体现不同的指标设置标准和不同的考核办法。
2、目标一致性原则
公司设立员工的薪酬应该和员工所在部门的绩效相关，和公司总的绩效相关；部门主管的薪酬和本部门的指标相联系也要和公司的总体绩效相关，公司的部门考核和部门的员工以及主管的绩效相关。使员工的利益和公司的总体利益协调一致。
3、成本收益原则
公司的薪酬成本、人工成本应该和公司的总体收益相关，使员工的薪酬和公司的经营状况挂钩，体现动态性的原则。
4、均衡的原则
薪酬设计的均衡原则体现在内部均衡、外部均衡和自我均衡的原则。内部均衡是指公司的不同岗位和不同部门之间的考核体现公平性，相同的绩效将获得相同的薪酬。外部均衡体现在公司的薪酬水平应该和本地区、本行业的薪酬水平形成一定的优势或者不处于劣势地位。自我均衡原则体现在员工的以往表现和员工的现在表现形成可比性，做到不同时期的绩效表现获得不同的薪酬水平。
5、短期激励和长期激励的原则
公司对部门主管的考核应该体现出短期收益和长期收益相结合的原则，公司部门主管在短期内（一年）的收益可能具有波动性，而长期收益应该体现公司的长期发展趋势，年薪制和股权激励相结合的原则。
6、考核组织的制衡原则
薪酬是企业中的敏感因素，考核薪酬的组织机构和部门应该具有制衡性，
第一， 薪酬的核定者（部门主管）、审核者（人力资源部等）、发放者
（财务科）和监督者（特别小组）齐全；
北京大地公司薪酬诊断正式报告书正式编
