集团公司组织结构类型

.\\

类 型 优 点 ◆加强横向联系 缺 点 适用企业 ◆受双重领导 ◆跨产品人力资源灵活矩阵制 共享 ◆反应灵敏 ◆组织不稳定 ◆高效工作 ◆对于参与者的素质要求较高 ◆创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如项目管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。 （五）事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：

.\\

类 型 优 点 ◆有利于控制风险 ◆有利于内部竞争 缺 点 ◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低 适用企业 事业部制 ◆有利于专业管理 ◆有利于培养人才 ◆规模庞大，品种繁多，◆独立核算，缺乏协作性 技术复杂的大型企业 ◆需要大量的管理人才 （六）模拟分权制

有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采用的价格也是企业的“内部价格”而不是“市场价格”，其本质是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 其组织结构图如图6所示：

.\\

类 型 优 点 ◆有利于调动积极性 ◆中级分权，便于控制与管理 缺 点 ◆沟通效率低 ◆分权不彻底 ◆素质要求高 ◆规模庞大的大型企业 适用企业 模拟 分权制 “兵无常法，水无常形”，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式，总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。 二、民营企业组织发展常见弊病 ：

组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必须确保它们的稳定性与协调性，才能保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑人体的运动过程。凭借过人的胆识、气魄与智慧，许多改革开放的“弄潮儿”经过十年、二十年的拼博已逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量，企业的资本积累已达相当规模。但随着时代的发展和进步、市场格局的改变、竞争的日趋激烈，绝大多数民营企业面临着“二次创业”，此时固有的组织管理模式因存在不同严重程度的弊病却不能适应企业“二次腾飞”的需要，成为阻碍企业发展的瓶颈，企业迫切需要组织变革来改变“裹足不前”的困状。 组织结构方面 1、组织结构定位不清晰，不能适应企业发展的现状与战略转变需要，组织结构臃肿、机构庞杂、管理层级多、人员众多，造成办事效率低、流程复杂、执行力差，或组织结构单薄、功能不全等，组织“智商”未能对企业发展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持； 2、内控体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多体制时的情况更为严重 岗位职责方面 1、部门职能、岗位职责、职权不明确，因职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮，效率低下； 2、岗位任职要求缺乏或不明确； 3、岗位做不到按需设置，按“人”设置情况普遍; .\\

4、因职责、职权含混不清，常造成管理流程通道不畅或堵塞 人员结构方面 1、人员队伍老龄化现象比较严重，思想固化，不利于新知识的吸收及创新； 2、人员队伍学历层次普遍偏低，不利于企业的管理与发展； 3、以本地人居多，本位思想较严重，不利于外地优秀人才的引进与融入； 4、接班人计划、干部梯队的建设跟不上企业快速发展的步伐，执行力差，人才断档，支持乏力。 配套重要制度方面 1、缺乏系统、公平的薪酬制度，“以人为本”现象居多，而非“以岗为本”，不能够真实反映岗位的价值； 2、缺乏系统的考核体系，无法通过有效的考核方式真正考核员工之间的工作差距，从而使激励缺乏客观的标准，无从实现通过贡献大小拉开收入差距，调动员工积极性、增强责任感的目的。

三、对民企组织建设的几点建议 。

组织管理问题越来越成为影响民营企业再次发展的关键性因素，建立适合公司发展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前民营企业应当关注的问题。在此，我们就民营企业在组织管理建设中应注意的问题给出几点建议： 遵循组织结构设计原则 设计企业组织结构时，应考虑企业的稳定性与发展性，从实际出发设计符合企业自身需求的组织结构，不要“抛弃自我，追赶潮流”，同时应遵循以下八大设计原则； 1、任务目标原则：组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标； 2、分工协作原则：由于一个企业无论设置多少个部门，每一部门都不可能承担企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的； 3、统一指挥原则：、无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战略指导下工作，公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在董事长、总经理的统一指挥下工作； 4、合理管理幅度原则：合理确定每一个部门、每一个领导人的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小能力可能没有完全发挥作用； 5、责权对等原则：设置的部门有什么的责任就要给一个对等的权力，如果没有对等的权利就没办法完成这些职责； 6、集、分权原则：集权与分权应控制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性； 7、执行部门与监督部门分设原则：执行部门与监督部门应分设，既通常所说的既不能当裁判员又当运动员； 8、协调有效原则：组织方案设计后内部协调应有效，不能说设置了以后谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下。 明确部门职能、岗位职责与主要业务流程 组织管理建设是一个包含组织结构设计、部门职能、岗位设置、岗位职责确定、主要业务流程确定、重要配套制度建设的管理体系，按照价值链（主导业务流程）设计完组织结构后确定公司运营骨架后，我们需要通过明确部门职能（即每个部门负责哪些工作）、部门岗位设置（即部门里设置几个岗位）、岗位职责（即每个岗位应承担的责任）、主要业务流程（即每一项公司业务是怎么做的）来补充肌体的肌肉与血液，使肌体能平衡、协调地运动，通常我们将这些设计文件概括为组织手册与程序手册 设计重要配套制度 根据企业实际运作需要，在建设组织管理时企业应有重点的选择设计重要配套制度，支撑组织管理的良性运作，一般来讲，配套制度主要分为四大体系：一是行政管理制度体系，二是人力资源管理制度体系，三是财务管理制度体系，四是业务管理制度体系

企业组织形式

企业组织形式

一、现代企业的组织形式

.\\

二、企业组织形式不同的税收影响

根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为：独资企业、合伙企业和公司企业。 （一）独资企业

独资企业，西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 （二）合伙企业

合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。

以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承担无限责任。 （三）公司企业

公司企业是按所有权和管理权分离，出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司（一般由2人以上50人以下股东共同出资设立），其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比较简单，管理机构也比较简单，比较适合中小型企业。

股份有限公司是把全部资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本的公司，又分为在证券市场上市的公司和非上市的公司。股东一旦认购股票，就不能向公司退股，但可以通过证券市场转让其股票。股份有限公司的优势是：经过批准它可以向社会大规模地筹集资金，使某些需要大量资本的企业在短期内得以成立，有利于资本的市场化和公众化，将企业经营置于社会大众的监督之下。当股东认为企业经营不善时，会抛售股票，这成为对公司经理人员的强大外部约束力量。但股份有限公司的创办和歇业程序复杂，公司所有权和管理权的分离带来两者协调上的困难，同时由于公司要向外披露经营状况，商业秘密难于保守。这种组织形式比较适合大中型企业。

公司企业属法人企业，出资者以出资额为限承担有限责任，是现代企业组织中的一种重要形式，它有效地实现了出资者所有权和管理权的分离，具有资金筹集广泛、投资风险有限、组织制度科学等特点，在现代企业组织形式中具有典型和代表性。

随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善及世界经济一体化进程的加快，公司企业将成为我国企业组织形式的主体。公司企业为了扩大规模，必定不断进行再投资，投资过程将会成立众多分支机构。根据分支机构与公司企业是受控还是所属，可分为母子公司与总分公司。如果新办企业是原公司企业所属就称为总公司与分公司的关系；如果新办企业是原公司所控制，则称为母公司与子公司的关系。区分总分公司与母子公司的关键是看新办公司与原公司是否为同一法人主体。一般认为，分公司是总公司的派出机构，与总公司是同一法人实体，从而两者间适用汇总纳税，直接抵扣有关税收规定；而母公司虽然控制着子公司的部分股权，但在法律上认定二者之间是非同一法人实体的关系，因而不能按汇总纳税等规定来处理税务当局与他们之间的关系。一些国家在公司法规中规定，企业之间具有母子关系者必须以一家公司拥有另一家公司至少50％以上的股权为准，而另一些国家则没有明确规定数量标准。但税收协定规定的母子企业的标准，则以“直接或间接控制另一企业的生产经营”为准。