每一个公司都应该建立这样一个标准，哪些人员在什么情况下会制造无效成本。这里规定了试用期人员离职的无效成本标准。试用期来了三天就走的员工，不会创造价值；来了一个月就走的副总经理，不能创造价值；来了两个月就走的总裁，也不会创造价值，来了两个月还在调查、了解、摸索、酝酿的人，也是不可能创造价值的。
做人力资源管理的人，要把若干个无效人力成本的基准建立起来，如副总级、总监级、经理级，一直到操作工，层层都要建立。如果一个副总，三个月之内离职了，他所造成的损失至少相当于6万，因为你每月付他的工资就是2万元，还不算其他的损失。而总监是1.5万的工资，两个月试用后离职，无效成本是3万。
如果一个企业里面接连出现副总、总监、两个经理、6个主管、15个专员、20个文员、100个工人都没有通过试用期，如此的损失就很大了。所以人力资源部要制定离职率的基准。
【案例4】
表6-3 某五金加工厂无效人力成本统计表
这是一个做花园工具出口的五金加工厂的无效人力成本统计。这里的离职补偿毫无疑问是无效的，工伤花费肯定是无效人力成本。
所以，每一个人力资源负责人都要去做减少间接成本和无效成本的工作。
第十讲 如何有效降低人力成本（下）
二、反向降低法
这种思维方法，西方人用得比较多。就是在不能降低现有人力成本的前提下从开源的方向来降低现有人力成本率或人力成本。
【案例5】
广东惠州有一家港资企业的总经理，是从美国留学回来的，她通过调查研究，知道采购部有问题，外发加工部有问题，连饭堂、行政部、人力资源部也有问题。遇到这么多的问题，一般的老板就会想“我整死你们，把你们全撤了”。而这位总经理说：“如果机制不建立，总量不上升，你把这个人整死了，换了另外一个人，还是一模一样，有什么区别呢？只是钱进你的口袋还是进他的口袋。”她认为，解决问题要抓关键，建立机制，规范制度，提升产能，如此做了，人力成本可以不升反降，那些扯不清楚的关系就没有生存的土壤了。
这是“中医治疗”的思想，从根子上治疗，而不是疼哪儿治哪儿。
（一）工作质量上升一个台阶
图6-4 附加值与人力成本对比
从这张表可以看到，每一个人的工作质量都可以上升一个台阶。工作质量上台阶与人力成本的降低存在什么关系，需要我们从人力资源战略的角度来考虑。
附加值高的产品或者服务一定是通过高质量的工作来取得的，而决定工作高质量的重要因素就是人的素质，因此正确的顺序是从提升员工素质进而提升工作质量，再到提升附加值。
在经济发达的国家，高附加值的产品被大量高素质的员工创造出来，而在经济不发达国家，只能靠卖初级产品、卖原油、卖土地、卖原煤来获得资源价值。如果煤能深加工，成为附加值高的化工产品，那就不是卖原煤的价钱了。卖布和做一件服装，帮人加工服装和打上一个著名商标LOGO，价值是完全不一样的，这就是附加值的体现。所以，提升工作质量，本质上讲，是在增加产品的附加值。
【案例6】
有个老板，企业总部在香港，偶尔来一次大陆听听汇报，总会听到一些这不好那不好的报告，弄得他心里很烦，于是从香港请了四个人过来，来了之后也不干活，一天到晚四处看，随时通过短信、E—mail向老板汇报，把问题全部列出来。几天以后，再见到老板，老板一下子看上去瘦了10斤，看来都是看问题看多了累的。原来是这些人光提问题，没有解决的办法，使得老板看到这东西更揪心，更焦虑。
1.首先，我们要把原始数据转化成一个图。
这可以让人一目了然，知道哪里问题比较集中，像上图中的饼图，一眼就可看出工资成本比较高，占到61%。
2.其次，人力资源部分析原始数据。
图6-5 1996-2007年人力成本分析
把1996年到2007年这十几年的数据汇集起来做人力成本分析，看工资总额是多少，工资率是多少，然后再看工资总额变化曲线，趋势是总额稍有上升，工资率稍有下降，证明人力资源效率是在提升的。把这样的数据和分析结果给老板看，老板自然也明白了。
【案例7】
某位做化工涂料的老板在外面吃饭聊天，突然打电话给他的秘书：“小张，把报纸给我拿过来。”小张
拿了十几份报纸过来。老板一看，“我叫你拿报纸，也没叫你拿这么多，叫我怎么看？”
如果换一种方法，秘书问老板：“您想看哪方面的内容？”老板就会讲：“废话，我们是做油漆的，当然关心石油的问题了。”秘书就可以把那些无关石油的报纸去掉，把与石油有关的财经新闻拿过去。如果能再继续追问下去：“老板，你的目的是想干什么呢？”老板说：“我想了解一下整个石油市场的走势，要不要预先大量采购原材料囤着。如果看涨，我就先大量采购。”
“老板，你要的这个信息，我从网上搜索的信息比你分析的还要强。”
最后，在报纸上面放一张纸，写上几个字：未来石油的涨价趋势将会是这根曲线，从多少钱一桶涨成多少钱一桶，我们的上游、下游产品相应会延伸到多少钱一吨，结论是：建议尽量多买，后面再附上附件。
这才叫做是优秀的工作质量。
（二）提升组织与个人绩效
表6-4 与人力成本直接有关联的绩效指标
以下是与人力成本直接有关联的绩效指标：
1.人力资源部
?招聘合格率＝过了试用期的人数÷入职的人数。
如果招聘合格率从60%上升到80%，毫无疑问，无效人力成本是降低的。 ?人员流失率，该走的就让他走，有用的留下来。
如果制造部门的老员工平均产能高，合格率高，材料浪费又少，当然要把他留下来。即便统计人力成本，肯定也是降低了的。
?出勤率。
出勤率当然是越高越好，因为人力资源成本中固定的部分是不动的，像房租补贴1000元，不能说出勤了20天就会降下来。出勤率高，摊到每个单位的成本当然就低了。
2.销售部
?人均销售额。
销售额越高，提成越高，固定工资部分差额不会太大，所以人均销售额越高，固定成本就相对降低。
?销售费用。
从4500降到3800元，当然是降低了。
3.生产部
人均加班工时从86个小时降到72个小时，因为加班是要付加班费的，当然低了好。
4.产量
做十件产品和做一百件产品培训一次，其分摊的费用是不一样的。
5.采购
考核人均采购的批次，越多越好。
6.仓储
7.运输 ??
这些都是跟人力成本有关系的指标。把这些效率提高了，绩效提高了，人力成本就降低了。所以要将与人力成本有关的绩效指标列为各级管理者的考核指标，通过各项“人均”数据来催促管理者注意减人增效或增人增效，通过提升人均产出或降低人均浪费来降低人力成本。
（三）突破关键瓶颈 在任何一个企业里，总是存在一个关键的瓶颈在制约企业的发展，这一瓶颈一旦获得有效突破，很多问题便迎刃而解。
制造业里面，很多传统的生产是以订单为纽带、以工序为线索的，可以在不增加人员、不增加设备的前提下，通过适当改变组织管理模式和作业方式，就可以大大提升人均产出水平。
开动脑筋想一想，哪怕是异想天开，都有可能获得极好的点子： 生产计划：订单线索——工序线索； 作业方式：物动人不动——人动物动；
旺季加人：旺季加人——非生产人员轮流上线作业； 区域经理：区域管理——集中开发网络与促销。 ??
很多制造企业的现状是物动人不动，跟着流水线做下来，一天到晚坐在这里不动。如何能让人动起来，进行更优的人员组合配置，这就是人力资源部门要做的工作。
（四）人员组合
【案例8】
表6-5 某公司的人员组合优化
某公司有三个制造部，几乎是生产相同的产品，现有人员数量为580、350、270人，现需要增加人员各450、200、150人，增加之后，新手和熟手的比例达到78%、56%和57%。
为什么要做一个人员优化组合呢？一部新人比较多，现准备从二部、三部调部分熟手过来，减少一部78%的新手，一部接受二、三部调入的熟手共55名，如图所示，达到了一个恰当的比例，这个很重要。因为一部78%的新手，会降低生产效率。而调整后各部门效率都没有受影响。
【案例9】
表6-6 广东某企业组织结构优化
广东某企业有三个研发部，每个研发部对应一个打样组，共三个打样组。后来通过改革，继续保留三个研发部，但每个研发部都有打样组则是不必要的，就合并起来，节省了5个人的成本。
（五）产品升级和服务
尽管这更多的是老板应该考虑的，但人力资源负责人也应帮助老板思考。
图6－6 广东某电子企业的销售额、利润变化曲线
如上图图左，销售额变化曲线是往上升的，但利润（图右）在往下跌。为什么会出现这种状况？人力资源专家拿来近十年来的数据，试图了解工作效果差的原因是什么？
经过分析才知道，最近这十年来，企业的原材料占销售额的比例一直在上升，直至升到最高80%多。也就是说，卖得多，亏得多，卖出的钱还不足以冲抵材料成本的上涨，更别说消化人力成本的上涨因素了。
利润率的降低，提示我们必须进行产品升级，再不升级，这个企业肯定倒闭。
三、比较法
就是将用于降低人力成本的投入与产出进行比较，从而确定是否采纳该方法。
胡八一《人力成本分析与控制方法》讲义
