一样，发展阶段不一样，比例会有很大的差别。即使同一企业内部的各个部门，工资结构比例也有很大的差异，不能一概而论。
以上七种情况，不同的企业有不同的做法，有的企业很干脆，反正当月正负为零，公司也不赚，员工该亏的则亏。有的是公司先亏一点，先担着点，毕竟还有一个年底部分??不同的企业，采用的方法是不一样的，需要根据情况来确定，这七种方法都可以有效地控制人力成本。
（二）七种情形分析
再通过表格的形式来看一下这七种情形：
表5-3 某公司年度工资总额预算七种情形分析
对于情形一到情形三，由于通过绩效工资总额调节，使得各个月的预算工资就等于实发工资，当月工资盈亏为零，那么用于年终调节的年终奖金总额就等于预留下来的工资总额。
每个月都需要清算的情况适合于那些波动比较大的岗位和人员。他们的在职工龄，平均来看，不是很长，大都是干一天算一天，干一个月算一个月，这个月业绩好，奖金可以得1万，下个月业绩不好，奖金全无。很多保险公司做营销的员工就属于这种情况，这个月签单中彩了，一个月收入1万，而这之前连续两个月100元的收入，如果挺不住，就做不下去了。所以，针对不同的行业和企业，方法都是不一样的。
对于情形四至情形七，由于各个月的工资或透支或结余，那么在年终调节时，就是在以前的基础上减掉每个月实发的，剩下的就是年终应得的。
再回到表5-1的案例上，如果销售额做到6个亿的时候，人力成本率是7.8%；做到7个亿的时候，人力成本率是7.71%，再往上做的时候是7.69%，那预算的工资总额就是6个亿乘以7.8%，7个亿乘以7.71%，再往上做，则乘以7.69%。这是全年预算下来的工资总额，然后再减去12个月实发工资的和，剩余的就是年终奖。所以，年终奖是能算出来的。
如果预先就把这个预算告诉员工，平常如果大家多干了，该发的工资都发给你，剩下的在年终一次性发给你，就可以使公司上下充满信心，调动积极性。同样的道理，如果做得好，绩效考核是A等，你的工资将是多少，B等将是多少，一年下来考核都是A等，将会加两级、三级工资，是B等的加几级，把这些条条事先贴出来，做到公平透明，人人心知肚明，便可以少生许多是非。
三、细分成本中心，将责任下移
这种方法是将人力成本预算分到各个部门或下属单位，并将控制权下移，同时对各单位负责人进行人力成本考核，将节余或超支部分列入奖励或处罚中。
【案例2】
如果老板要求总经理完成8个亿的销售额，增长5个点的净利就是4000万的利润，那么总经理就要倒推材料成本要花多少钱，固定成本要多少钱，人工要多少钱，算出来人工成本比例比如是8个点，他就会告诉人力资源总监，我给你7.8个点。给下属的目标是“跳一跳够得着”的目标。然后人力资源总监把目标再分配下去，本来应该是3.0的，就给2.9、2.8，也是施加压力，留有余地。
以此类推，逐级将责任下移。
将成本中心下移，将人力成本预算分解到各个部门和下属单位，公司总经理只考核人力资源部经理一个指标，叫人员离职率，人力资源部经理再拿着这个指标去考核生产部经理，如果不把指标分解下去，一个人去背，去扛着，累死了也完成不了。所以，控制权下移，就是把成本分解下去，招多少人我不管，成本是死数，是刚性的。也就是说，如果你招了人而没有增产，对不起，只有基本工资，而无绩效工资。
管理者就是服务者，把管理者的利益与员工的利益紧紧捆在一起，管理者就会主动地去关心员工。如生产部经理的工资是以一线工人的平均工资乘以一个系数而得，这样，工人的工资拿得越多，经理也拿得越多。如此生产部经理就会努力地让工人去多做，产量做好一点，质量做高一点，这叫做水涨船高。
四、人员控制法
人员增长一定会带来人力成本上升，除非业绩上升而冲掉上升的人力成本。控制人员的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少个人的时候，就用成本控制法，其中定员定编的控制法是最常用的。
比如做创意性的工作，表面上看，也许一个人三个小时趴着没干活，但其实他在思考。思考三个小时之后，用两分钟就“唰唰唰”做完了。
所以，我们只要把成本定下来，到时候把活保质保量干出来就行了，经理不要总是时时盯着别人。
五、如何降低人力成本
降低人力成本的方法有很多种，大致分为三大部分： ? 第一个是正向降低； ? 第二个是反向降低； ? 第三个是比较降低。
最好的控制方法就是主动降低。
【案例3】
一家广东顺德的企业在广州招聘，顺德距广州有一个小时的车程。有一个人和老板谈得很好，这个老板很激动，马上就站起来，“小伙子不错，我准备录用你，请问你要求工资多少？”
小伙子还年少，脸稍微一红：“你们这么大的公司，应该都有工资制度的，我就根据工资制度走。” “当然有工资制度了，没有制度怎么行？但是工资制度归制度，你要求多少归要求多少嘛。”
“我在广州是7000块钱一个月，到顺德去又没有交通费，我每个礼拜还要回来，又没有电话费补贴，我打给女朋友的电话是漫游加长途，所以我的要求也不高，到你那边去做这个工程师，8500元一月。
“那太高了，8500元太高了。” “那你们公司想给多少呢？”
“这样吧，小伙子，试用期7000元∕月。”
“7000元？我就亏大了，老板，既然你诚心想请我，我也看好你这个公司，我也不要8500元了，8300元总可以了吧。”
“8300元，不行，太高了，小伙子，7500元。”
“7500元，我算了一下，刨掉各项原在广州不会发生的开支，实际比我在广州拿7000元的还少。老板，我也让一下，8100元。”
“小伙子啊，我是真心想录用你啊。” “老板呐，我也是真心想去。”
“好，既然这样的话，不要再谈了，7888.88元，大家一起发，不要说了，不要说了。” 小伙子一蒙，既然老板说了“不要说了，不要说了”，那只有两种选择了，要么就答应，要么就不去。 “好，7888，大家一起发。” “行吧，一起发吧。”
“老板，我还要问一下，试用期之后我能拿多少？”
“试用期之后，就看你的表现，表现的好就多加一些了，表现一般就少加一点了，表现不好就不加，再不好就不要。”
那小伙子是做技术出身的，不懂得太多话里有话的技巧，只懂得阿拉伯数字，就问“假如我是你说的那个很好的话，那到底能加多少？我是那个最好的话，能加多少？”
“小伙子，工作、人生，只有更好，没有最好，你怎么能说你是最好的？” “好好，那我不是最好，但是是你认可当中的那个好，那我最高可加多少？” “这很难讲的，表现好又分为表现得很好，表现得比较好，表现得非常好。” “这还不一样啊”。 然后他又问：“如果我表现得极差，那你是不是一分都不加了？” “那是当然了。”
“好，这我就有底线了，如果做不好我辞职，不需要你炒我，给我个面子。我还想问一下，我表现得最好最好，你到底给我加多少？”
“这个很难讲的，不是讲了吗？很难讲，看情况，不一定嘛。” ……
其实，这两个人是完全可以定量下来的，把工作目标通过定性、定量的方法很清楚地写出来：做到A指标，7888元加300元；做到B指标，7888元加500元；做到C指标，7888元加800元；做不到某个数或低于某一个数，就不要你。事先知道得明明白白，这样员工进到公司里面，心胸就开阔了，不至于进来之后战战兢兢、不知所措了。
中国大多数企业的人员离职率曲线挺怪的。前面三个月、半年，员工很难适应，跳槽的人较多，曲线呈陡直的上升直线，因为搞不清楚该向谁汇报，该听谁的话，有时还有老板娘角色的人指手画脚的。等他坚持做下来之后，适应那个环境了，却稳稳地待下去了，曲线也平缓了。
第九讲 如何有效降低人力成本（上）
谈到以降低来保控制，首先有一个观念导入的问题，因为我们中国人的思想比较被动，不太主动。国学大师梁漱溟在比较人类的三大文明时，有一个比喻很恰当。他说，如果住的房子漏雨，西方人、中国人和印度人的做法是不一样的：
西方人首先想到的是冒着雨把漏雨的部分补一补，然后等天晴之后再去修，实在不行重盖，绝对不会让房子继续漏雨，所以，西方人比较积极主动，喜欢革命。
中国人碰到这个问题，会想房子漏雨没关系，一栋房子这么大，总有不漏雨的地方，我就躲到那个不漏雨的地方，让雨淋不到我，气死你。
印度人会怎样做呢？印度人就把漏雨当做不是漏雨，你漏你的，淋在身上那就淋吧，我当作不是淋，不是在下雨，只要心中不淋雨，就不怕淋雨了，所以印度人是“色即是空，空即是色”的观念。
我们提倡还是要主动一点，有些事情像人力成本，还是要主动去降低。
一、正向降低法
正向降低法主要是从节流上入手，如怎么从800万降低到700万，就是从这个角度来考虑。从正向降低，有哪些方法呢？
（一）组织架构设计
人力资源效率的提升和人力成本的降低，是一个系统工程，不是做一点事情就能起到很好效果的，但起码我们要树立一个概念：从细节入手，从分析入手，从数据调查入手，才好去做。
【案例1】
某电子产品公司的战略目标是把企业打造成具有低总成本竞争优势的企业，然后再采用精品战略抢占市场。
所谓精品战略，实际上就是最优性价比。它的产品主要是在二、三线市场销售的，很难进军到一线市场，因而价格相对便宜，自认为性价比高，称之为精品战略。
图6-1 某集团组织架构变化图
以前，该公司完全采用的是事业部制的组织架构，分成中央空调事业部、家用空调事业部，还有安装工程公司等，每一个事业部都是“麻雀虽小，五脏俱全”，有人事部、财务部、生产部、销售部、采购部、研发部等。从总成本来讲，没有什么优势。后来，经专家诊断，进行了职能的分割，把人力部、财务部集中起来，直接放到职能本部，然后再进行事业部的重新架构。
重点就是把制造集中起来，考虑到为了做细市场，同时中央空调和家用空调的销售渠道也不一样，品牌的影响力也不一样的缘故，销售还是分开，所以，实际上是把整个制造集中起来，生产、采购全部集中，以形成规模优势。
采用事业部制的架构，是以各个业务发展为导向来做细产品，而不是以成本为导向。这时就要承受牺牲成本的代价，这个成本不仅仅是指人力成本，还包括制造成本、销售成本都会增加，好处就是能把每一个产品都做细。
现在的组织架构调整，也不妨碍把每一个产品做细的战略实施，事业部的销售职能并没有合并。如果销售部也合并了，就不能实现公司把每一个产品做细的战略目标了。所以，要把不同产品的销售继续分开，而把研发与销售放在一起，因为研发的定位来源于市场，客户的需要就是产品研发的依据，尤其是在这个差异化、个性化的时代。
人力成本的降低要从系统和架构上去思考，减人首先是减岗位，要减岗位首先是减不必要的职能，减掉不必要的流程和部门，而不能把人力成本的降低仅仅看作是某个人的工资减少。
组织架构上的改革可以使人力资本一下子降低很多，效果非常明显。原有的47个左右相当于主任级的中层干部现在取消了，职能合并了，成本当然会下降。
（二）组织架构设计的考虑因素
在做组织架构设计的时候，要考虑以下几个因素：
第一个，跨度是不是可以稍微加大一点，管的人是不是足够多，一个全职的管理者管专员的话，管多少个合适呢？我们认为可以适当扩大管理跨度，保持在7～8人，不低于5人便可。
表6-1 各级别职务管理跨度
这张表可以供大家参考，当然，这个数字只是一个概数。
【案例2】
胡先生自己投资了一个灯具制造厂，同时还管理了一个咨询公司，他有时还需要出去讲课。这样，他的管理职责主要就是管理项目经理、部门经理和副总。
现在，他安排经营副总去建立售后服务体系，并做为他第二季度的工作考核指标，考核的标准，第一要有体系文件、运作流程、岗位设置、人员编制的文档；第二还要有典型的事例来证明售后服务体系已经
建立；第三要收集近五年的客户数据，去证明售后服务体系很好用。
这就说明，如果一个人只是管五个人的话，他个人还有大量的时间可以做自己的事情；如果一个研发部的经理管五个工程师，除管理以外，自己还可以有时间来做研发；一个销售经理如果只管理二三个人的话，可以兼一个区域经理。
? 如果管理的人数不够，可由上级同时兼任一个下属单位的职务； ? 务必令副职兼任至少一个具体的岗位； ? 尽量少设助理、秘书一类的职务。 总经理的主要职责是管理的谋划和督导，至少可以管到五到八个人。总经理有很多事情要去做，如果这个总经理又是老板的话，他作为企业形象大使的时间起码要占到四分之一。部门经理除了管理下属外，还得要有四分之一的时间干自己的事情。
（三）流程重组与优化
【案例3】
图6-2 改革之前的某制药企业流程
某制药企业有生产部、维修部两个部，按传统的流程，经常会发生这样的怪事：生产部设备出了故障，由操作工写报告给班长，班长了解属实，再报请主任批准，主任了解情况属实，再请经理批准。主任不能直接见经理，经理还有个秘书文员，所以主任就把这张申请单交给经理的文员，文员再交给生产部经理签批请维修部帮助维修，然后又把这张单子返回到文员那儿，文员再找到维修部的文员，维修部的文员把这张单子交给维修部经理，说生产部的设备坏了，打了一份维修申请报告，维修部的经理再签批下来，安排人员进行维修，单子再返回给维修经理的文员，维修经理文员拿了这张单子找到维修主任，维修主任请维修班长安排技术人员维修……
这个流程真的是非常漫长的“万里长征”。后来流程做了改革：
图6-3 改革后的某制药企业流程
生产部设备出了故障，由操作人员直接发出命令，中间各个环节的审批部门全部去掉，腾出人员，提高设备生产能力和维护能力。再把生产设备一一分配对应到某个具体的维修员身上，甲员工负责A车间三台，乙员工负责B车间几台，就不需要去层层申请报批了。
管理者只需考核机修人员所管辖的设备故障时台数和维修的及时性便可以了，考核还能促使维修员加强机器平常的保养，及对操作工人进行日常的操作培训，使设备的完好性建立在经常性保养的基础之上。
由于缩短了流程，大大减少了工作量，维修主任就可以腾出更多的时间去管理高、精、尖、贵的设备，去系统地思考问题，而不再到处去当“救火队长”，头痛医头、脚痛医脚了。
所以说流程优化的方法，是从系统的角度来考虑人力成本的降低方法，是治本之策。
（四）减少间接成本和无效的人力成本
表6-2 试用期离职的无效成本基准
胡八一《人力成本分析与控制方法》讲义
