上海通用汽车公司内部控制和风险管理 中文1 

上海通用汽车公司内部控制和风险管理

5.1.1 上海通用汽车公司简介及经营现状

上海通用汽车有限公司( SGM)始创于1997年6月12日，由美国通用汽车公司、上海汽车工业(集团)总公司各出资5O%组建而成，同时，其成立了泛亚汽车技术中心(PATAC )，负责全部SGM整车产品的开发、设计和认证工作，以期使国内自身的汽车开发水平有所提升。作为中国唯一一家在建成投产后8年中超过100万辆产量的企业，上海通用汽车，从 2005年开始就获得了国内乘用汽车市场的销量第一，于2007年2月产量更是达到了200万辆。能连续S年当选为“中国最受尊敬企业”的汽车企业，上海通用汽车也是唯一一家，在中国汽车工业中堪称鼎足力量。

5.1.2 上海通用汽车公司内部控制体系特点

（1）进行科学合理分权制衡

在权利动作时，上海通用制定了“有限授权、科学分权、权随岗定”的结构，将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，岗位的职责与权力的行使也被联系了在一起。这样一来，公司内就没有了特殊的权力和特殊的人员了，避免在采购环节时一个人“说了算”，想行贿的人也没有“关键人”可找了。

（2）全面完善内部控制管理规章制度

上海通用制定了115项规章、制度，包括《礼品、礼金上交处理规定》、《SGM采购部门员工对外业务活动行为规定》等，还建立了10多项与采购有关的管理制度和30多项采购程序，使内部有了完善的控制制度。对内部控制的设计包括了，预算采购、申请项目、招投标、审批合同到验收、付款、索赔的采购全过程。进行采购时，在全个过程中，任何部门与任何人必须按照设定的内部控制要求执行，对号入座，以确保能有效地执行。

（3）严格的请购与审批控制

上海通用实行采购业务预算管理，加强了对采购业务的预算控制。具有请购权的部门，在预算内采购项目，尤其是常规项目，必须按照预算执行进度办理请购手续；而对于非常规项目，预算外和超预算的项目，首先是严格审核需求部门提出的申请，依审核的合格与否决定是否予以办理。预算项目全部要经过汇集的有关人员的精心编制，预算使用全部要经过严密的流程，避免随意进行预算，以保证预算的精确性。在申请采购时，首先由使用部门或采购部门统一填写公司

自制的“采购申请单”，接着进行必要性的项目审批、核准费用和批准申请等手续，完成对采购的申请。在进行一般的采购和生产原材料时，包括的程序如下：采购申请部门提出申请→填写“采购申请单”→本部门主管人员核准签字→财务部门审核批准签字；采购固定资产项目时程序为：固定资产使用部门提出申请→填写“采购申请单”→项目费用管理部门严格审核→财务部门审核批准签字。

(4)完善的采购与验收环节的管理制度

上海通用为了确保采购过程的透明化，明确规定了采购方式、供应商选择、验收程序等．上海通用分“两步走”进行确定供应商：第一步是由采购部门和项目提出部门同时提出一定数量的供应商名单，以确定潜在的供应商。供应商的提供不得少于3家，并必须在全球的范围内进行考虑。先初选，然后由技术部门以及项目提出部门对供应商进行技术评审，选出若干技术条件好的供应商交至联合采购委员会，通过联合采购委员会确定潜在供应商；第二步是发标书给潜在的供应商，潜在的供应商至少进行三轮的报价，采购人员依据标书实行评审，然后给联合采购委会员提交完整的资料。资料含申请人、潜在的供应商报价清单、财务部门批准的预算、技术部门评估意见等。最后通过联合采购委员会认真讨论，最终确定供应商，再进入商务谈判签约等程序。

上海通用在办理采购付款业务时，严格按照《支付结算办法》、《现金管理暂行条例》和《内部会计控制规范——货币资金（试行）》等规定办理采购付款业务等规定进行。财会部门对付款业务进行办理时，首先严格审核结算凭证、采购发票、验收证明等相关凭证的完整性、真实性、合法性及合规性。支付资金时必须对以下材料是否全面进行审核：采购申请批准书；收料清单，包括劳务和材料等收料清单；采购部制作的与供应商签订的合同，即做到三单，发票、合同、收货，相互核对并一致相符。在支付时，一定由采购部门申请，财务在授权范围内审批。开具支付凭证和发票时，只有中外双方的有关人员共同签署才有效。

(6)有效地开展监督

上海通用对采购与付款内部控制建立了监督检查制度。总经经理（中方担任）、执行副总经理（外方担任）、两名副总经理（中外方各一人担任）组成的执行委员会构成了公司的最高权力机构。在这种架构之下，对于重要的经营活动、高级以上经理的任免、审批企业内部重要的管理制度等企业的重大问题的讨论，

中外双方会自觉不自觉地进行相互监督，以维护各自的利益。

对供应商进行确定时，必须对联合采购委员会提交潜在的供应商名单的批准及最终确定的供应商，组成联合采购委员会的采购部、财务部、审计、监察等中外双方有关人员，每个人手上都掌握一票否决权，每个人手头上的权力又受到监督。通过在财务部实行“两支笔”签字，互相约束监督，以免出现“一支笔”无所约束的弊病。通过这样有效的监督，确保了有效的内部控制制度的执行。

5.3 上海通用汽车公司风险管理的实施程序

上海通用汽车公司结合自身的实际情况，参考了澳大利亚新西兰标准中的实务和COSO风险管理框架，并依据国资委的《企业全面风险管理指引》，制定了公司全面风险管理执行流程，主要内容如下：

（1）评估基础的建立

上海通用汽车公司在公司的内部建立了通用的风险管理标准和语言，包括：风险的定义、风险的类型、风险管理的定义、风险偏好以及风险容忍度。奠定了之后的风险评估流程的基础。

对于风险，上海通用公司是这样定义的：是指是指未来的不确定性对企业实现经营目标和企业价值的影响。

全面风险管理的定义，上海通用汽车公司定义为：是指围绕企业总体战略和经营目标，通过在企业各项经营活动和管理活动的各个环节中执行风险管理的基本流程，通过不断培育良好的风险管理文化，建立健全风险管理的组织体系、风险管理信息系统和内部控制系统，建立企业价值损失的防范体系和在一定条件下追求风险回报的保障体系，为实现企业的总体目标提供合理保证的过程和方法。

上海通用汽车公司对企业经营风险的分类采用了国资委的方法，包括战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、运营风险和法律风险五大类。该风险在未来可以通过依据公司的发展，有了风险管理委员会的审批后进一步微调。另外，将风险分为两个层次，一个为单体风险，另一个为整个风险，这样有利于方便统计汇总以及其他各项风险管理活动的开展。

以下是上海通用汽车的风险偏好：

① 容忍公司建立的绿色环保节能长效机制可能导致的利润率降低的风险。

② 容忍为建设和谐企业可能导致经营效率受影响的风险；

③ 容忍公司为新产品的发展而增加的研发投入但有失败的可能性的风险； ④ 不容忍公司资源浪费、重复建设的风险；

⑤ 不容忍公司形象包括稳健、负责任、诚信严重受损的风险； ⑥ 不容忍公司形象因采购、支付的徇私舞弊而受损的风险。

上海通用汽车所持的风险容忍度：公司制定总体目标，并在设置总体的风险容忍度时针对该目标进行；然在不同业务单位上分解总体目标，并就子目标确定其风险容忍度；依据与业务单位的评估和沟通，对总体风险容忍度和子目标风险度进行确认。

（2）识别风险

首先，在识别具体风险源之前，上海通用汽车公司开展的风险识别准备工作如下：第一，对同行业公司的年度报告进行汇总，对报告中披露的风险因素予以归纳，收集与业务、行业相关的内外部现状环境及变化趋势的信息，尤其是由海内外权威机构发布的与行业相关的政策动态和研究报告，以在公司的经营环境上有一个总体的概念和把握，进而能进行初步分析公司的潜在高风险和关键风险领域。第二，通过行业内的专家、协会或者另外各种信息渠道收集各项行业信息，对公司要面对的潜在高风险和关键风险领域在总体上有一个把握。第三，对来自一级业务单元及公司内部各职能部门的风险信息和因素进行收集，并就采集广大职工因岗位的日常工作情况提出的建议和意见设定适当合理的反映渠道。

其次，上海通用汽车公司进行风险识别时采用了定期两种方式: 1）非正式的风险识别活动需不定期执行

不定期的风险识别活动应该是持续进行的。为了及时识别风险应对措施、进行风险记录、更新风险数据库，在正常经营活动中，所有公司员工应该留意其工作中可能存在的风险，在突发事件发生时，都需要及时向相应级别的管理人员报告情况。

2）正式的风险识别活动需定期执行

对各流程的定期的风险识别也是必要的。此外，在战略和公司层面，每年进行一次风险识别，这也是作为公司经营计划和年度风险评估的一部分。由总部各

职能部门或者一级业务单元来考虑，为实现公司计划而所采取措施的相关风险。在项目层面，例如某投资项目、专项风险项目等等，风险识别需要在项目开始前进行。在项目执行过程中如果公司认为有必要也可以进行风险评估。在流程层面，当制定新流程或者修改己有流程的时候，都应进行风险识别。

（3）确认风险归属

上海通用汽车公司将风险责任归到相关职责部门——由风险管理部牵头，协调各单位，一起确定单体风险的主要责任单位以及其辅助责任单位;如果部门无法协调出所属责任部门的单体风险或其辅助责任，由全面风险管理推进组经过专门的决策，然后上报公司风险管理委员会进行裁决。 5.4 上海通用汽车公司风险管理的评估和监督 （1）上海通用汽车公司对风险管理的评估

上海通用汽车公司从两个角度进行风险评估，主要包括剩余风险和固有风险这两方面。上海通用汽车公司对剩余风险值进行评估，主要是对固有风险值以及根于现有管理举措之下进行。

见下图所示(图十九和图二十),剩余风险和固有风险的具体评分维度和标准如下：

图 十九：上海通用剩余风险的评级标准