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关于制造部陈能卯部长的访谈要点总结
陈部长在银轮有15年工龄，在公司的各大部门都有任职经历，1999-2000年，在质保部；1998-1999在分厂厂长。没有去的部门是财务和办公室这两块，现任制造部部长。
1、 制造部的组织结构
设备管理、计划调度、采购科、成本控制 设备管理：
（1） 设备的正常运转、保养，计划的制订，具体有相关基层执行。
（2） 根据生产能力，根据分厂的工艺要求，做好新设备的应用配套，持续改进。 （3） ABC设备分类，编制保养计划，并按计划执行之。 计划调度：
（1） 每月20日左右，市场部预测生产计划，安排内部生产计划，根据制订采购
计划，并组织实施。
（2） 制造部进行三个分厂之间的同意调度。 采购科：
根据编制的采购计划，一直做得比较欠缺，这是制约生产发展的重要原因。焦点问题在外购、外协的工作，供应商管理没有延伸出去，模式较落后。 成本控制：
（1） 供应商采购成本，银轮与供应商是一个利益的共同体，互惠互利。成本管
理尤其重要，体现在价格、交期等方面。
（2） 生产成本：过程消耗控制不严，考核制度不到位。 （3） 工资成本：工资制度不平衡， 2、 关于公司内部有关问题的剖析
（1） 资源分配不尽合理，包括人、财、物的资源分配，需要合理调度资源，需
要事先分析，选择最适合的人办理最适合的事。
（2） 管理人才比较欠缺。 （3） 工艺装备比较落后，，不符合公司的发展，虽然公司已挤进国际市场，但竞
争优势仍然是低人力成本。
（4） 传统的国营经济大锅饭意识还没有消除，思想观念亟待改变。 （5） 机构臃肿，人浮于事。
（6） 部门负责制难以实现，越级管理，越级汇报现象严重。 （7） 团队精神不是太好，同一部门领导太多。 3、 公司内部比较值得传承的好的方面
（1） 一股吃苦耐劳的精神。
（2） 对顾客，对市场的态度跟得上。对于顾客提出的问题，改进的速度很快，
对顾客的反映也比较及时。徐总投入很大精力在市场这一块。目前，玉柴、二汽、锡柴三家客户占有销售额达1。2亿以上。
（3） 跟主机商的节拍较近，有优先的开发权。 （4） 知名度较高。
4、 有关制造部与三分厂的协调问题
（1） 内部事情，由三分厂自己解决，有困难帮助完善。 （2） 技术中心负责三个厂的工艺和研发。 （3） 每道工序评审。
（4） 现场管理，监督检查，每道工序需要打分、评估、奖惩。
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（5） 质量保证，要培训，有人指导，管理上创造一个良好的环境。 （6） 出现质量问题有时并没有按照质量体系规定的标准去走。 5、 管理模式
（1） 人力资源管理问题，需要精简机构，当头的人太多了。采用部门负责制，
部门经理多一点压力，人数精简一些，待遇提高一些，责、权、利三者结合起来。
（2） 引进合适的人才，相关配套要跟上去。 （3） 质量体系对公司管理的帮助不是很大。
（4） 公司的股本结构。股本不够集中，股本这块，最好设立一块机动股。让某
些员工享受分红的权利，但没有真正的股份，这样的话，对位子会更加看重，工作会更努力，经济效益就体现出来。
6、 分厂成为子公司的条件尚未成熟，目前应该争取早上市，抓市场行销，房地产公司
可以尽快启动。
7、 质保部负责入厂、出厂的检验。 8、 质量事故表现在哪些方面：
（1） 内部：造成批量报废；制造图纸与客户要求图纸不符。
（2） 外部：不影响产品可靠性，关键项目全部合格，在于售后服务及沟通问题；
渗漏（气密性存在问题）。
9、 员工素质很差。精益生产、顾客链。 10、 质量体系问题。
APQP、PPAP、FMEA、SPC、MSA 11、 生产过程中的体会。新品评审、市场评审、质量评审、合同评审等。
（1） 新品开发速度、质量问题，没有专人专管，经常出现产品来了几个轮回，
顾客很难接受。这需要主管工程师层层把关确认。
（2） 产品交付顾客后，顾客对公司的评价，由市场部负责。由市场来指导公司
的生产。
12、 陈部长总结：策划是非常必要的，将外边的先进管理经验，为我公司所用，让
公司高层能接受，并很好的实施。领导班子的建设问题，将副总的能力水平提高，以提升整个公司的管理水平。各个部门能够在制度的保证下放手去做。
2002-9-25
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