第1章 1. 一样用哪三大因素来衡量项目的成败？
答：在打算时刻之内、把费用操纵在预算之内，把实施操纵在范围之内、把质量操纵在需求之内。
2. 某个组织正在决定它们是不是需要正式的项目治理进程，若是指派你来提出一系列的问题来帮忙决策，你将会提出哪些问题？
答：在规定的时刻、预算内，依如实施的具体计划，项目功效的概率如何？项目失败的要紧因素是什么？如何才能使项目治理能够改善所有的实施情形？关于已经完成的项目，客户的中意度是多少？如何选择项目？如何改善项目的资源治理？
3. 描述项目利益相关者，并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者。 项目利益相关者指利益受到项目成败阻碍的个人或组织。
我参加的植树节挂牌活动：
项目发起人：西南科技大学勤工助学分中心 项目用户：全校师生
项目领导：生命学院学生分管束师 项目组织：生命学院
项目团队：生命学院制药1103班 项目其他利益相关者：招牌制作商
第3章 1. 说明一下项目治理中“整合优化”那个术语，并描述项目领导的要紧
角色和职责。
答：所有的项目组成部份和打算进程是紧密相关的，项目领导必需在整个组织内部和谐和整合优化项目活动。项目领导必需确保各职能部门之间能够有效地彼此沟通。
2. 分析矩阵组织结构，描述一下在组织采纳了这种结构后会带来哪些要紧优势和潜在的缺点。
答：优势：更好地利用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效地进行运作，项目领导就像一个和谐者而且有必然的权限。
缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目领导仍是职能领导来进行任务调派和操纵工作的冲突。
3. 若是项目领导能提供一个有利于团队合作的踊跃的工作气氛，这将使项目团队的表现加倍高效，描述一下一个项目领导应该采取哪些方法来保证他能产生一个高绩效的团队。
答：明肯概念角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己的职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、成立一个支持的环境、幸免对团队成员所做得工作有个人成见和产生不信任、保证坚信项目团队将取得最终成功。
4. 什么缘故项目领导应该是一个通才，而不该是一个技术专家？
现代项目领导是项目治理的中心。项目领导的素养对项目治理的绩效举足轻重。项目领导的素养是指项目负责人应具有的各类个人条件在质量上的一种综
合，由个人的品格素养、能力素养、知识素养三大要素组成。一个人在这三种素养方面的状态，决定了他可否成为一名合格的项目领导。
项目领导应把握项目治理学、技术经济学、企业领导学等知识。项目领导应该是具有必然知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构。
5. 什么缘故愈来愈多的项目采纳矩阵式组织结构？
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽可能幸免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平稳矩阵形式。
矩阵式组织结构的优势能够归纳为：
①项目是工作的核心，有专门的人即项目领导负责治理整个项目；
②由于项目组织是覆盖职能部门的，它能够临时从职能部门抽调所需的人材；
③当有多个项目同时进行时，公司能够平稳资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；
④对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。
6. 项目领导除被要求具有一些个人的特点之外，他也应该很清楚地明白项目团队成员的需要，并为他们提供一个适合水平的支持以保证那个团队能够专门好地、高效地完成项目工作，那么项目领导需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢？
形成时期：项目领导需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每一个人确信职责和角色，以创建一个良好的项目团队；
震荡时期：项目领导需要应付和解决显现的各类问题和矛盾，需要容忍不满的显现，解决冲突，和谐关系，排除团队中的各类震荡因素。
标准时期：项目领导在这一时期应该对项目团队成员所取得进步予以夸奖，应踊跃支持项目团队成员的各类建议和参与，应该尽力地去标准整个团队的行为和全部团队成员的行为。
辉煌时期：项目领导在这一时期应该踊跃放权，以使项目团队成员更多地进行自我治理和自我鼓励。同时，项目领导应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，尽力帮忙项目团队完成项目打算，实现项目的目标。
第4章 1. 什么缘故要进行项目范围治理？
答：项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必需完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的所有信息。若是项目的范围界定不明确，在项目实施进程中，变更就会不可幸免地显现，而变更的显现通常会破坏项目的节拍及进程，造成返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和士气降低等不良阻碍，还可能造成项目最后的本钱大大超出预算等后果。
2. 项目范围转变是孤立存在的吗？ 答：否。造成项目范围变更的缘故：（1）某个外部事件的发生；（2）发觉了新的生产技术、手腕、方案等；（3）项目团队本身发生转变；（4）最初制订范围打算时存在的失误或遗漏；（5）业主对项目提出了新的要求。
3. 在项目治理进程中，什么缘故要进行工作分解？
答：工作分解是项目治理的基础工作，能够知足项目治理进程的各类需要。 ①工作分解能够使项目依照各个子任务确信项目治理的组织机构并人员安排；
②明确人员责任；
③进行项目工期打算、本钱打算、质量打算等； ④为项目招标、发包提供依据；
⑤更好地实施项目风险操纵和合同操纵。
4. 项目范围转变对整个项目会产生什么样的阻碍？ 5. 描述WBS如何进行项目工作结构的分解。
第5章 一、关键途径是什么？项目领导什么缘故应当关切它？
答：关键途径确实是项目网络中由一系列工作活动组成的工期最长的那条途径，该途径上的工作称为关键工作。
项目领导之因此关切关键途径，就在于关键途径的工期会阻碍整个项目的工期长短。
第6章 1.本钱预算与本钱估算的区别。
答：本钱预算与本钱估算既有区别，又有联系。 区别：本钱估算的目的是估量项目的总本钱和误差范围，而本钱预算时将项目的总本钱分派到各工作项和各时期上。
联系：本钱估算的输出结果是本钱预算的基础与依据，本钱预算那么是将已批准的估算进行分摊。
2. 你是一个项目领导，你的项目此刻已经拖后了，可是，关于那些已经完成的工作，消耗的费用还在预算之内。你将会采取哪些能够纠正的方法来补救进度延后呢？
答：第一步确实是要确信延后的严峻程度，或许出此刻项目的初期时期或是那个延后出此刻非关键线路上。需要进行赶工或是增加更多的资源。最好的方式是不要当即跳跃性地做出结论，应该取得关于缘故的信息，当你已经取得了所有有效的信息后才做出决策。
第九章1. 招标投标作为一种特殊的商品交易方式，具有哪些特点？
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