学习型组织”评鉴量表建立——以 A 公司为例
周芸薇
中央大学人力资源管理研究所研究生
郑晋昌
中央大学人力资源管理研究所教授
[?- 、、亠 壹、 前言
尸. 面对二十一世纪全球化的残酷竞争与威胁， 企业势必须不断地学 习、改造与创新， 才能在变动剧烈快速的环境中超越对手、 持续领先！ 面对未来，知识已成为企业最重要的资产及创新命脉，而「学习」正 是知识累积与创新的开始！因此，拥有学习能力且能因应环境变迁、 不断创新突破的「学习型组织」 ，已成为二十一世纪企业欲求成功并 永续经营的楷模与典范！诚如R. Lessem(1990的研究指出：二^一世 纪在全球企业竞争风潮之下，未来的组织管理主流将是「发展型管 理」，将来组织惟一持久的优势是具备比竞争对手学习得更快的能力， 是以二十一世纪可预见是「学习型组织」 领
风潮的时代！
故此，本研究采用个案研究法： 以成功推行学习型组织之标竿企 业为蓝本，深入观察研究，以发展、建构出一套完整之「学习型组织 衡量工具」。俾便企业在朝向学习型组织迈进时，能有一具体衡量之 指标，用来检视其组织学习现况及具体作为， 以供企业参考并修正其 策略进度及施行方向！ 期望企业在转型为学习型组织后， 管理者能应 用创新的思考、 全新的领导方式， 使每位专业人员都能确认组织问题 并主动加以解决、 并藉由工作活出生命的意义， 进而促使组织持续地 学习、实验、改进、创新，不断地增进企业创造未来的能力！
壹、 贰、
个案公司简介
(learni ng orga ni zatio n)引
个案公司系一全球性管理与科技顾问公司之在台子公司， 目前计 有 90
位专业人员，服务品质管理制度于 1995年获 ISO9001 之认证。 目前为台湾最大之管理及科技顾问公司
个案公司之母公司（以下简称A公司）前身系A世界性组织中提供 技术及管理顾问服务之策略性事业单位，后于 1989 年正式独立为一 企业实体。 A 公司现为全球最大的专业服务组织之一，目前在美洲、 欧洲、非洲、中东、印度及亚太地区共计 48 个国家中拥有超过 65,000 位专业人员；
1998年全球顾问收入超过 83 亿美元，且其收益正以每 年平均超过 20%的
成长率持续成长。
A 公司对客户的服务以协助客户加强管理、 提高竞争力为宗旨。 依客
户的情况与需求之不同， 分别扮演管理顾问、 系统整合者及经营 整合者等角色。目前除了为Fortune杂志全球百大企业中超过85家服 务，更为许多世界知名国家之政府服务，总计在全球有超过
5,000 个
客户组织。主要服务的产业计有：自动化与工业设备、化学制造、电 信通讯、电子与高科技、能源、金融服务业 （银行、健康服务、保险 ）、 食品与包装、政府机构、媒体与娱乐事业、自然资源
（森林资源、金
属、采矿 ）、制药与医疗用品、零售、运输与旅游服务、公用事业等 产业。
而为了协助客户在不断变化、竞争激烈的环境中，能够有效整 合内部之人员组织、信息科技及作业方式，进而提高经营绩效， A 公 司将业务范围划分为四： 策略服务、变革管理、系统整合及科技整合。 主要提供的服务包括：企业转型策略、大规模的流程改造策略、信息 科技策略、组织变革、知识移转、技术融合、发展信息系统及后续的 系统维护与管理、科技评估、大型项目管理、主从式架构、网络解决 方案、大型主机系统、对象导向系统设计与开发、多媒体等。
参、项目执行背景
一、一、A公司目标：成为一个「真正的学习型组织」
A公司始终非常强调「持续学习」与「乐在学习」。事实上，A 公司的
目标是成为一个「真正的学习型组织」 一一藉由职涯规划，促 进公司所有人员的成长与发展。而由于现今局势变动往往发生得迅速 突然且影响巨大，因此 A公司亦强调必须能随时改变、学习新事物、 接纳市场新需求，以作好领先他人的准备。是以公司提供了一个不断 鼓励专业人员变革、成长、以致成功，且能在此取得个人与职涯生活 平衡的有机环境。此环境包括了下述关键特质：
（一） 明确且深得员工认同的使命、愿景、及核心价值观
A公司的使命：协助客户创造未来。
A公司的愿景：成为一个结合最优秀人才和最先进科技的 全球
性组织，并借着与最佳客户的合作机会，提供高品质服务。
A公司的核心价值：
优质服务 一一完全了解、符合、甚至超越客户的期待。 全球性公司一一加强全球各子公司的价值凝聚。
廉正诚实 总是以开放、诚实的心态行事。
持续发展 一一以未来导向思考！投资时间及心力，建立一个 能因应
未来的强健企业。
最优秀人才一一具高度竞争力，每位成员皆承诺致力于追求卓
越、团队合作及客户的成功。
尊重个体 一一以希望别人对待自己的方式对待他人。 （二） 持续学习及发展
身为全球最大的管理顾问公司之一，计划性、系统性的培育人 才一直是A公司成功的原因。A公司的经营方针是聘用最优秀的 人才，给予最好的训练，并由资深人员督导以提供全球一致的高品 质服务。此外世界各地的专家亦可随时支持本地的专业人员， 为提高客户的竞争力而努力！
共同
A公司拥有一套独特的训练计划，以确保专业人员在为客户 服务时
拥有所需的专业知识、 能成功地提供客户高品资服务。 若专 业人员对某一专业产生兴趣， 公司会提供新的训练以引导方向； 而 在专业人员的责任范围扩大时， 训练内容也会跟着扩展； 当市场的 需求改变时， 公司也会随时修改课程内容。 基本上公司会依据专业 人员的客户需求、 工作职掌、过去的工作经验、 接受过的教育训练、 绩效评估、自我发展及职涯规划， 为其设计最适当的专业发展计划。
此外， A 公司每年固定投资相当可观的金额 —— 将近年收入 的百分之十于员工的教育训练上！在1998年，A公司便提供了 840 万小时的正式训练课程 ——这些尚不包括其它非正式的学习！ A 公司在全球拥有许多正式的教育中心， 其中最主要的训练设备系位 于美国芝加哥市郊的专业人员教育中心 （The Center for Professional Education），总计占地150英亩，设备完善；此中心结合了全球各 地人才以分享知识、概念、及技术。在此， A 公司利用最高科技 的教学设备、 最完善的课程规划， 将工作上累积的知识与经验以创 新而有效率的方式，传授予来自世界各地的员工。
而除了正式的在职训练外， 公司亦提供了许多自我学习课程及 其它内部或外部的训练机会。 A 公司在全球各地子公司中亦都设 有藏书丰富的图书馆及各种计算机软件应用课程， 以供本地专业人 员随时进修参考。因此在 A 公司中，当成员有需要时便可适时适 所地立即取得各种训练资源。 三）完善的知识管理系统
A 公司为满足组织内部知识累续、分享、创新的需求，并强 化持续竞
争力，以提供客户迅速、完整的全方位服务；于 1992年 开始发展「全球最佳实务知识库」（BRP）。其中完整地保存了： A公 司数十年来所累积的客户资料、 项目的产出成果与经验教训； 专业 人员背景、 技能及安置现况； 各大管理信息软件、流程的衡量与评 估；各行各业的标竿典范与产业演进方向研究调查； 由外部知识提 供者 （如企业整合伙伴、软硬件厂商、学术单位、产业贸易公会等 提供之数据文献……等重要信息。
于 1993年， A 公司更斥资 1 亿美元，以 LotusNotes 为平台， 建立一套内部知识网络： 「知识交换」系统 （Knowledge Xchange）。 藉由此套网络系统， 可将各资识库内容迅速地传递至世界各地， 达 成
）
全球性地知识分享、累积及资源运用！因此，无论任何地区、任 何时间，当专业人员需要相关信息时皆可藉由此知识管理系统立即 取得，进而完成知识沟通、利用与创新
除了系统建立外， A 公司亦强调每位专业人员皆需「主动」 分享并求取信息，并将此视为工作、价值观、及文化的一部份。如 此可确保组织成员能够妥善密集地运用知识管理系统， 以发挥系统 的最大效能！ （四）重视团队合作及尊重多样性
由于项目的执行通常必须仰赖各有专精的专业人员组成团队， 因此
A 公司非常重视团队合作精神。希冀能培养出相互关怀、完 全信赖的团队
气氛，以发挥团队的最大力量。此外， A 公司希望能 藉由扁平的组织架构、模糊的阶级意识，促进组织内部各单位、阶 层的信息传达及沟通。因此 A 公司的职涯途径只分为四个阶段： 顾问分析师、顾问、经理、及合伙人。
而由于 A 公司为一全球性企业，项目成员可能来自世界各地， 因此
必须尊重每位专业人员的经验及文化。 并期望藉由团队成员背 景、个人特质、能力的多样化，分享彼此的经验及智识，启发不同 的灵感、扩展局限的视野，以突破创新的角度不断成长！ 二、本研究建议：建立一「学习型组织评鉴量表」 经由前述，我们可以了解 A 公司无论是经营理念、策略方针、 或是资源投资， 在在都始源于一个目标 —— 成为一个「真正的学习型 组织」。而在此同时，如何确保全球各个子公司皆能完全配合母公司 之政策、发挥种种制度之最大效能，以达成 A 公司「成为一真正的 学习型组织」 的期望，就必须凭借一套学习型组织衡量工具以评估各 子公司之施行成效！
本研究拟根据 A 公司秉持的经营理念及目前在全球实施的制度 措施作为参考， 并藉由学习型组织相关文献之探讨着手； 以建构出一 套完整且依据我国国情、文化加以适度调整之「学习型组织评鉴量 表」，提供个案公司检视其学习型组织推行成效。但由于发展本量表 时所选取之样本仅限于个案公司，且各国之国情文化及语言各有不
同，因此本量表仅限于个案公司使用，尚无法全面施行于 球之子公司。
A 公司全
“学习型组织”评鉴量表建立(1)
