项目时间管理
项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。
时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。
活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。
项目网络图是显示活动顺序的首选方法。创建项目网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开始、完成一完成、开始一开始、开始一完成。
活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的和实际的进度计划信息。关键路径法用于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。
赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。
PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术。它使用了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估计值。PERT现在很少有人采用了。
尽管进度计划制定技术很重要，但是大多数项目的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。项目经理必须在进度计划制定过程中动员所有项目干系人参与计划制定过程。制定现实的进度计划并在项目生命周期内留出一些应急储备是很重要的。有几项领导技能可以帮助项目经理控制进度计划的变更，这些技能包括授权、纪律、激励、谈判。
如果用得适当，软件有助于制定项目进度计划。有了项目管理软件，你就不用手工进行繁杂的计算工作了，也不用在活动历时估算或依赖关系发生变化的情况下进行假定方案分析。许多人由于不理解隐藏在网络图创建、关键路径的决定及进度计划基准计划设定背后的概念原理，而不能正确使用项目管理软件。
项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。
项目范围管理的第一步就是要决定做哪个项目。要决定做哪个项目，组织就需要考察组织的战略计划，然后制定符合组织整体战略的信息技术战略计划。
公司启动IT项目的原因有很多。选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将IT项目进行分类，进行财务分析，和运用加权评分模型。
净现值分析是项目选择较好的一种财务分析工具。净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。其他一些重要的财务指标有项目的ROI和项目投资回收期。
项目章程是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对项目需求和项目内容的一致同意。
范围说明书是范围计划过程产生的。这个文件的内容包括项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素。
工作分解结构(WBS)是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。WBS为项目进度、成本、变更的计划和管理提供了基础。制定好的WBS是很难的。制定工作分解结构的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。
范围核实是指项目干系人对项目范围的正式承认。范围变更控制是指对项目范围的变更进行控制。范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。
项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。
时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。活动定义涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。
活动排序确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。为了应用关键路径分析，必须进行活动排序。
项目网络图是显示活动顺序的首选方法。创建项目网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。活动之间存在四种依赖关系：完成一开始、完成一完成、开始一开始、开始一完成。
活动历时估算对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括实际工作时间加间歇时间。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，须使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示项目进度计划。跟踪甘特图反映了计划的和实际的进度计划信息。关键路径法用于预测项目总历时。一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长
的一条路径。如果关键路径上有些活动被拖延，则整个项目就会被拖延，除非项目经理能够采取一些纠正性的措施。
赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。
PERT是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术。它使用了活动历时乐观的、最可能的和悲观的估计值。PERT现在很少有人采用了。
尽管进度计划制定技术很重要，但是大多数项目的失败是由于人的问题，而不是没有画出一幅漂亮的PERT图。项目经理必须在进度计划制定过程中动员所有项目干系人参与计划制定过程。制定现实的进度计划并在项目生命周期内留出一些应急储备是很重要的。有几项领导技能可以帮助项目经理控制进度计划的变更，这些技能包括授权、纪律、激励、谈判。
如果用得适当，软件有助于制定项目进度计划。有了项目管理软件，你就不用手工进行繁杂的计算工作了，也不用在活动历时估算或依赖关系发生变化的情况下进行假定方案分析。许多人由于不理解隐藏在网络图创建、关键路径的决定及进度计划基准计划设定背后的概念原理，而不能正确使用项目管理软件。
工程项目管理漫谈
一个建设项目从概念的形成、立项申请、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资控制、直到竣工验收、交付使用，经历了很多不可缺少的工作环节。其中任何一个环节的成功与否都直接影响工程项目的成败，而工程项目的管理实际是贯穿了工程项目的形成全过程，其管理对象是具体的建设项目，而管理的范围是项目的形成全过程，这与施工管理有所不同。施工管理的对象虽然也是建设项目，但管理的范围仅仅是施工阶段。
相关关键词： 可行性研究分析 成本管理 投资控制
建设项目一般都有一个比较明确的目标，但下列目标是共同的：即有效的利用有限的资金和投资，用尽可能少的费用、尽可能快的速度和优良的工程质量建成工程项目，使其实现预定的功能交付使用，并取得预定的经济效益。实际上也可以简单的认为工程项目管理就是限制工期、质量标准、投资额度。管理的一次性特征、明确的建设目标和既定的使用功能以及需实现的经济效益和社会效益等共同组成了对建设项目的约束条件，使工程项目的管理限定在这些约束条件下进行，也就使工程项目的管理相对于其它领域的管理来说，复杂性更明显，管理的难度更大，对管理的要求更高。
工程项目管理的工作内容很多，但具体的讲主要有以下五个方面的职能。
一、计划职能。将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此讲工程项目的计划是龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。
１、通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。
工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出（分解出）如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。
１） 工程项目前期工作计划
２） 拆迁安置计划
３） 设计工作安排计划
４） 工程项目招投标计划
５） 施工作业计划
６） 机电设备及主要材料采购供应计划
７） 建设资金使用计划
８） 竣工验收安排计划
２、工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。
３、计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。
不难想像，没有计划的管理，那种想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。
二、协调职能。对工程项目的不同阶段、不同环节，与之有关的不同部门、不同层次之间，虽然都各
有自己的管理内容和管理办法，但他们之间的结合部往往是管理的最薄弱的地方，须要有效的沟通和协调，而各种协调之中，人与人之间的协调又最为重要。协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一，所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作。
三、组织职能。在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标的实现。这里特别强调的是可以充分调动起每个管理者的工作热情和积极性，充分发挥每个管理者的工作能力和长处，以每个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标的全面实现。
四、控制职能。工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、目标的分解、合同的签订和执行、各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及实施中的反馈和决策来实现的。
１、合同管理：通过与承包人或供应商签订合同的形式，将工程项目的任务和目标分解后，由承包人或供应商严格按合同要求的有关条款为工程项目的部分任务和目标服务，合同的有关条款就是一种控制和约束手段，同时也是体现合同双方利益的依据。
２、招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程项目的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺各项指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际是目标分解的过程，也是合同管理环节前的必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否，将直接影响到机电设备及主要材料的供货质量、供货时间、建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。
３、工程技术管理，是工程项目能否全面地实现各项目标的非常关键的工作，它主要包括下列内容：
１）技术准备阶段：如设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等。
２）工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程和工艺标准的贯彻实施等。
３）技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等。
４）其它方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制的落实等。
所有这些工作的认真开展都将有助于不断提高技术管理人员的技术管理水平，有助于工程项目按正常规律形成，保证工程项目施工秩序，可充分发挥工程管理中人员、材料、设备的潜力，确保工程项目各项
信息系统项目管理师论文材料及范例
