目管理，其中进度管理很有特点，使人很受启发。据报道，针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。
项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在信息系统建设中也不例外。
比较之三：成本管理
pmbok对项目成本管理的思路非常清晰，分以下四步进行：
(1) 制订资源计划 资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。wbs是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。
(2) 成本估计 利用wbs、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。
(3) 成本预算 利用成本估计及wbs确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（tbc）。一般当实际成本超过累计预算成本（cbc）时，就要注意调控了。
(4) 成本控制
工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控。这一基本思路与pmbok十分类似，但是，由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异，与其接轨尚需时间。
比较之四：质量管理
在信息系统建设中，监理工程师把系统质量控制当做头等大事来抓，从iso 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中的各方行为。pmbok在介绍项目质量管理中指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在iso 9000和iso 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，iso 9000与iso 10006相互支持，相得益彰。
比较结果：基本一致
在项目管理过程中，项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的，项目人员对项目的不同需求和期望也同样有冲突，我们需在它们之间寻求一种平衡，这就是项目管理的基本内涵。我们对pmbok中范围、时间、成本和质量与工程监理的主要职责做了对比分析，其结论十分明显：项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。pmbok提出可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来，而工程监理制则是一种符合我们国情的项目管理方式。项目管理还有着更丰富的内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有一定的交叉，项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供更丰富的工作内容。
国际咨询工程师联合会（fidic）编制了用于工程项目管理的有关标准文件，其中，《业主/咨询工程师标准服务协议书》、《电气与机械工程合同条件》是国际公认和通用的权威文件，非常详细、具体规定了项目管理中的各方面，充分体现了pmbok对项目管理的要求。现代项目管理理论进一步推动了我国工程监理制实施的健康发展。按照国家技术监督局对监理工作的要求，北京德瑞塔公司一直将这些标准文件作为信息系统建设中工程监理的指导性文件，承接了一批大型信息系统建设的监理和项目管理工程，取得了较好的效果。
希赛在线交流－IT项目管理
【希赛主持人】：
大家好，欢迎大家来到希赛网嘉宾聊天室，本期聊天的主题是“IT 项目管理”，与大家聊天的嘉宾是希赛顾问团首席顾问田俊国，聊天将于15:00 开始，需要提问的网友可以提前提问。
欢迎大家来到希赛嘉宾聊天室，聊天现在正式开始，先请我们的田顾问与大家打个招呼!
【希赛嘉宾/田俊国】：
大家好，我是田俊国。欢迎大家就项目管理话题网上开聊。
【希赛主持人】：
下面我们先来看网友在社区中提的两个问题吧。 网友[meisong]说：我有两个问题想问一下田俊国顾问：
1、请问软件项目管理和传统的软件工程最主要区别在什么地方？ 是否可以认为软工的各步骤就是项目管理的各个阶段呢？
2、想请问在一个项目中，项管师、系统分析师、监理师三者的职能划分是怎样的？
【希赛嘉宾/田俊国】：
我先来说说第一个问题。 这两个东西是你中有我，我中有你的关系。其实软件工程实际上包含很多软件项目管理的内容，当然软件工程更多包含软件开发这个领域独有的方法论和工具、技巧。项目管理的方法、工具、技术在软件开发项目中的应用非常关键，这是以前软件工程所不够丰富和完善的地方。再就是软件工程涉及的领域还是有点窄，项目管理关注沟通、团队、风险、采购等领域，软件工程关注得少，所以成功的企业一定会把二者结合得很好。
第二个问题。 项目管理师要么是项目经理本人，要么是项目经理助手，应该是替项目经理行使项目的计划、组织、领导、控制等职能的，项目经理为项目的成败负责；而且更多负责一些非技术层面的工作；系统分析师主要负责技术层面的内容（包含架构师也一样），是技术决策者；监理则是应业主或其他干系人的需要，对工作过程和结果进行监督、检查、汇报和纠正的；三者职能差别较大。再来就是有两种倾向不好：1、项目经理是项目组中的技术大拿；2、项目管理和项目监理混为一谈。
【希赛主持人】：
网友[tianchengzhi] 说： 田顾问能否给我们讲讲，新做项目管理的人，需要注意些什么，如何提高自身的项目管理水平？
【希赛嘉宾/田俊国】：
如果你做项目管理，或做项目经理，我送你一句话，非常重要的一句话，可以作为你随时随地检查自己工作的一个标准：“管理者最大的悲哀是对自己不能控制的事情负责任”。管理者凡事都不自己做，作用于别人，由别人完成任务，体现管理者的价值。管理者应对结果负责，那么就要深挖过程。结果对了，过程不一定对，过程对了，结果一般都对。这是最需要注意的地方，其他要注意的很多，这个话题太大，就不多
说了。
【希赛主持人】：
网友[xzh8822] 说：在信息系统开发过程中进行进度管理时如何有效进行进度控制， 田顾问能不能结合实例给我们讲解一下？ 谢谢！
【希赛嘉宾/田俊国】： 好的。
第一，计划的履行。计划是所有项目参与者签署的心理契约，如果有一件事情不按计划完成，不管是那个项目组成员，都要上升到很高的高度。否则，一种负面的文化形成，所有人对不能如期完成自己的工作满不在乎，那么进度就别控制了。
有一次我开项目工作例会的时候，发现有两个人工作完成不好，延误整个工期，我就造了很大的事端，捅到大领导那里。我不是跟他们有仇，而是这种事情不是儿戏。一旦出现，严肃处理，后面的工作落实都会有样子；
第二，里程碑。非常关键。我的书（ERP 项目实施全攻略）里有。这本书不限于ERP项目实施。摘抄一段给大家参考：“项目是独立的一次性工作，因此，项目实施是“摸石头过河”的过程，从开始到结束，不可能一下子就找到最理想的捷径；如果项目经理对整个项目不做阶段划分，那么从起点到终点的距离较远，中途又没有阶段性标志（参照物），难免要走不少的弯路而且还不容易觉察。当你感觉到偏离目标想进行校正时，实际上你已经偏离目标很远。而调整方向往往也会矫枉过正，可能又偏离到另外一个方向，同样你不易觉察，如此反复，便形成图中这条虚线的轨迹。如果把项目的实施过程分为若干个阶段，每个阶段都有标志性的里程碑和明确的阶段目标，虽然每个阶段仍免不了走弯路，但由于阶段目标明确，因此不至于绕很大的弯子，这样便形成图中实线的轨迹。”显然，这两条轨迹的长度是不相同的，虚线比实线要长出很多。
这意味着什么？意味着前者比后者要多花很多费用和时间！意味着项目费用严重超出预算和进度被大大拖延！做项目的人很容易成为温水里的青蛙，在不知不觉中被置于死地，因此我们要时刻警惕近期目标不明确的风险。把项目划分为若干阶段，既有利于及时调整目标偏差，少走弯路，又有利于增强团队的信心。每个阶段都有阶段性成果，项目组成员在每个阶段都有成就感，容易树立对整个项目成功的信心。这一点对信息项目尤其重要，信息项目的中间结果是抽象的，但中间结果的质量却直接影响项目的最终结果（比如ERP 项目，中间的用户业务数据质量会直接影响ERP 系统的可信度和价值）。只有保证中间结果的质量，才能保证最终结果的质量。且中间结果和最终结果的表现方式差别很大（比如，最终结果是用户界面，而中间结果是设计和编码），对中间结果的质量检查需要懂技术的专家才能进行，叫做同行评审，信息项目的抽象性决定了信息项目的过程评审至关重要。过程评审的意义就在于及时发现问题，及时纠正。阶段评审不仅是为了保证质量，还可以达到控制项目成本的作用。
第三，及时调整，计划赶不上变化，变化引起新的变化。不及时调整就会造成一些无用功。
【希赛主持人】：
网友[zjlyaogan] 说：田顾问，软件项目管理有没有一定的规律或者模式可以遵循？
【希赛嘉宾/田俊国】：
太多了，我的书里有，这里很难具体介绍，随便说几个我认为最要的吧：首先成功的项目中很难衡量沟通所起的作用，但失败的项目无一例外存在沟通问题因为拙于沟通，长于技术，很多实施顾问总是试图用技术的手段来解决只有沟通能解决的问题。IT 企业真正的核心竞争力是人，人均效率提高1％或人均成本降低1%，那么，整个项目的效益就可能增加好几倍！
其次是默契。默契是项目组最宝贵的财富。有多少无休止的争论和无效率的会议在继续？向一个进度落后的项目增加人手，只能使项目更加拖延！“不反复沟通，就反复返工，不反复培训，就反复答疑”这些是关于沟通的。“细节决定成败，部分影响整体，过程改变结果”软件企业人力总成本较高超过了60%，人力成本与资本成本的比值较高。传统的投资回报率、净资产收益率等衡量企业经营绩效的方法就显得不太适合。IT 项目与传统的项目（如建筑施工）最大不同是前者的中间结果外行人是看不懂的，且和最终结果没有显性关系，而后者的中间结果则一目了然，软件开发的中间结果只有具备专业知识的人才能够看懂。
这些规律是要把握的，他是规律，顺之，则事半功倍，逆之，则事倍功半。再来就是前一过程没有做好的事情，在后一过程中并不会凭空消失，而会向滚雪球一样滚到后一过程。
项目实施过程要追求每个过程的质量，及时化解“雪球”，当“雪球”滚到没法化解时，项目就宣告失败。要想最短时间完成项目，就要付出最高代价。无谓的拖延，是项目致命的杀手。计划要留一定回旋余地，但工作要紧凑、唯美、求全往往要付出沉重的代价，甚至偏离更远。
我的书里有，2005 年年会讲的《项目经理必察的十条曲线》中也有不多说了，大家可以看看或下载。
【希赛主持人】：
网友[tianchengzhi] 说：田顾问，你的书可以把具体的名称，出版社告诉我们吗?
【希赛嘉宾/田俊国】：
《ERP 项目实施全攻略》 北京大学出版社 2007 年1 月出版
【希赛主持人】：
网友[tianchengzhi] 说： 田顾问博学多闻，曾经提到中国古代的兵法与项目管理，今天能否更详细点给我们举个例子讲讲如何把中国古代的兵法运用到今天的项目管理中来。
【希赛嘉宾/田俊国】：
呵呵，其实我对项目管理的很多总结和国学有很大关系。我们今天的人太崇洋媚外了。
外国人的系统论，就是我们古人的易经、博弈论，孙子兵法早就在研究而且很高超。比如孙子讲：未战而庙算先胜，就是指凡事要先规划好再动手。又如文化战略：如何让团队有战斗力和凝聚力？
孙子讲：“合之以文，齐之以武”。有人说是令之以问。我的理解：用文化（愿景等）把大家召集起来、凝聚起来。用武力（纪律）让大家步调一致。非常精练，值得仔细玩味，领会了，其威力很大，妙不可言。比看项目管理专著很多篇都好用。
信息系统项目管理师论文材料及范例
