服务。但从第68题至第98题可以看出，工作没有给员工带来足够的精神上的满足。报酬可以激励员工，但工作本身给员工的激励比物质激励更重要，如果员工能从工作中获得自我实现的满足，它的激励效果是其他各种激励所无法替代的。所以某应该为员工建立一个施展才华的平台,使员工能够充分发挥自己的才能。
118和119题是两道多选一的主观题，其中“目前我最关心的问题”选择最多的是：“提高工资”和“公司前途”，两种答案平分秋色，这进一步表明报酬问题是某当前的一个突出问题，同时相当一部分人（特别是中高层）十分关心公司的前途，也体现了某人的责任感。“目前经营管理中最关键的问题”的答案中，被选次数最多的选项是“规范管理制度”，进一步证明了某管理的制度化和规范化的迫切性。
最后，我们来对两道主观题的答案进行总结。 \我对公司最满意的地方\主要包括以下几方面：
1. 发展上规模，公司知名度较高。
2. 最高领导者敢想敢做，行业经验丰富，且具有敬业精神。能够吸收优秀,先
进，正确的观念和意见。
3. 专业的房地产选点技巧，楼盘的地理位置优越。 4. 市场决策和定位以及宣传。 5. 部门内的内部合作融洽。 6. 上下级相互尊重。
7. 公司能对有贡献的员工给予奖励和表彰。 8. 领导层与员工对完善公司的真诚意愿。
9. 新的办公环境,现代化的办公设备。 10.年轻的集体班子,年轻的企业,生命力旺盛。 11.机会很多,公司充满机会和挑战。
12.最高层领导能定时定期定目标的与中层领导业务骨干进行沟通,了解情况。
“我希望公司改进的地方”主要集中在以下几方面： 1. 规范化管理制度。
2. 费用报销以金额限度划分领导签字级别，缩短报销时间。 3. 多头领导，工作不好顺利开展。
4. 工程应该按计划按程序去做，避免抢工期的现象。 5. 内部工作程序太慢,工作请示反馈慢。 6. 各部门之间的协调。
7. 强化销售力度，使公司在社会上的声誉和地位更上一层楼。 8. 绩效考核目标体现成绩与效益挂钩，实现分配制度合理化。 9. 员工的责任心与职业道德。
10. 提高有专业技术水平有专职工作的一线工作人员的工资待遇，造就一批有专业水平又能为公司忠心服务的业务骨干。 11. 给予员工与工作有关的培训。
12. 人员流动性大，降低了员工的积极性。希望有一个稳定良好的工作环境，给予员工归属感，增强公司内部的凝聚力和稳定性。
13.福利待遇悬殊太大。
14.加强领导与领导的合作关系。.
15.政策要有一贯性和连续性，制度一经颁发应严格认真执行。
16.理顺工作程序，明确个人工作职责,各行其职,各尽其责。 17.加强企业文化的培训,将企业精神融入员工内心。 18.工作时间适当缩短,提高工作效率。 19.员工转正很久,工资没有改变。 20.部门之间上下级之间信息的沟通传达。 21.权利适当下放。
22.中层高层管理人员专业素质,管理水平的提高。
23.根据公司的经营发展方向确定公司的人力需求，对人力进行合理配置。 24.内部牵制制度需完善,内部管理制度需健全。
从以上员工发自肺腑的建议可以看出某人对公司成功的关键因素和公司现存的问题已有较清楚的认识，这些建议为我们全面了解某，进一步开展有针对性的工作奠定了基础。
第二部分
集团业务流程、组织结构和绩效考核体系设计
在深圳市房地产业，集团是一家充满活力和富于创新精神的企业。创业以来所开发的某花园、国展苑、高尔夫一期及二期项目，均获得了成功。一个企业能始终保持重大决策不出现失误，这是很难得的。由此也说明集团的领导者和领导层是很出色的，集团是一家大有希望的企业。
但是近三年来，集团的增长势头开始减缓，销售收入徘徊在3~4亿元之间，一直未能形成大的突破。这是一个信号，说明集团的管理出现了问题，开始制约企业的发展。为什么某的楼盘实现了90%的销售率，但在资金上还感到捉襟见肘？为什么项目总不能按期入伙，有的工期一拖再拖？为什么黄总经常忙到深夜，什么原因使黄总这么忙，怎么解放黄总？集团有很好的发展前景，但也面临严峻的竞争局面。深圳市房地产市场已进入低利阶段，未来两三年内，一大批不具规模，管理不善的中小房地产企业将被淘汰出局，这对于某来说，既是危机也是机遇，怎么摆脱目前的被动状况，突破成长的瓶颈，在大浪淘沙中脱颖而出？带着这些问题，我们对某的管理进行了较深入的调查。
经过半月的调查，我们对某管理上存在的问题逐步形成了判断，对某如何克服成长的瓶颈，步入良性循环的成长轨道，开始理清了思路。
我们下面首先剖析集团组织结构、业务流程和绩效管理方面存在的问题；然后提出改进集团管理的思路；在此基础上，进一步给出组织结构调整、核心业务流程重整与绩效考核体系的设计方案。
5. 集团组织结构、业务流程与绩效管理的现状及问题
集团是一家房地产企业，房地产业的内部运作是一种典型的项目流程型模式，这种模式决定了房地产企业的组织结构、核心业务流程体系和绩效考核体系的设计。这也就是管理学中通常所说的“战略决定结构”原则。
从这个基本原则出发，可以看出集团在组织结构、业务流程和绩效考核体系方面存在的主要问题，它们是：
1. 没有明确按核心业务流程建立运作体系，业务流程主线不清楚，流程责任没有落实；
2. 由于核心流程运作体系没有建立起来，使得组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，从而导致部门职责不明确，授权不到位；
3. 由于分工不合理造成大量的协调障碍和复杂的牵制机制，因而大大降低了运作效率和员工的主动性；
4. 核心流程体系不清晰和不合理，必然造成绩效考核体系流于形式，不能聚焦在企业成功的关键因素上。
以上问题是造成工程拖期、主要领导忙于日常事务、员工流动性大等诸多管理问题的主要原因。下面，我们就来分别分析这几个问题。
5.1. 组织结构建立的依据不清晰，分工不合理，部门职责不明确，
授权不到位
集团目前的组织结构和分工体系如下图：
某组织结构图（一）
(企业管理咨询)某集团咨询诊断报告最全版
