地吸引人才和聚集人才。
1.5. 不断地提升企业的核心竞争力
在竞争日趋激烈的房地产市场，随着一批投机型房地产商的被淘汰出局和政府管理力度的加强，市场运作越来越规范和有序，薄利取代了暴利。企业间的竞争已由外部资源和机会的竞争，转向企业内部机制和管理水平的竞争，即企业核心竞争力的竞争，可谓“乱市出英雄”。
在调查访谈过程中，我们认为集团经过十年的发展，已经初步形成了自己的核心竞争力，这其中包括上述企业家精神、超前的经营理念、良好的品牌形象和人力资源队伍的建设等方面。由此，我们也对集团可持续发展充满了信心。
2. 目前存在的主要问题
在了解集团成功关键要素的同时，我们更关注某目前存在的问题，并进一步探讨隐藏其后的原因。因为只有对集团目前问题有准确的把握，才能有针对性设计有关制度方案，使我们所做的一切有效果。感谢我们所接触的每一位访谈对象，他们开诚布公地表述自己的观点和看法，有助于我们对问题客观准确的把握。 在此我们和盘端出所有的观点与看法，尽管其中某些方面可能失之偏颇，或过于尖锐，但目的是真诚的，就是希望这份诊断报告能对集团的高层领导及员工有所启示。
2.1. 公司内部工作协调不顺
房地产企业的特点决定了其应该是以项目方式流程化运作的，使得与业务相关的
沟通与协调不仅非常重要，而且成为个人或部门工作的很大的组成部分。但在公司内部，大家普遍反应工作协调困难，尤其是在不同部门之间的协调非常困难，人人管事，人人不管事。比较而言，部门内部或同一个主管领导负责的部门之间的协调比较容易。原本一件很简单的事，一出部门就变得不简单了。在访谈过程中，我们感觉到公司各部门之间存在着一堵无形的墙，不但将本来应该顺畅的工作流程割裂开来，而且对不同部门的员工心灵之间也造成了隔阂，表现为员工之间的相互不信任，难以进行真诚的沟通。
2.2. 员工队伍不稳定
一个突出的印象是，员工在集团的任职年限普遍较短，一个司龄只有一年的员工自称是“老员工”，这与集团已创业十年形成极大的反差（据讲万科公司司龄达15年的员工有54人）。与此现象相印照的是，员工反映在公司工作没有安全感，公司辞退员工太随意。也有的人抱着在某“过渡”一下，打工意识是比较浓厚的。 员工队伍不稳定，一是造成公司的凝聚力和向心力比较差，员工难以与公司结成利益共同体；二是难以形成统一的企业文化；三是难以对公司的事业形成共同的认同。四是难以形成良好的工作氛围，而且容易造成关注个人短期利益的倾向，甚至以不合法手段损害公司利益，谋取个人私利。
2.3. 缺乏有效的和规范的内部管理
集团近几年经营取得突飞猛进发展的同时，内部管理滞后，不能在经营与管理之间保持均衡的发展。尽管公司也意识到这个问题，制定了一系列的规章制度（据讲本年度公司下发的制度及文件已超过150份），但由于缺乏针对性和贯彻执行
不力，许多规章制度流于形式，有章不循的违纪现象随时可见，如上班不打卡，不佩戴胸卡，迟到早退等。更让人不可思议的是，大家对此竟熟视无睹，有人寄希望于公司搬家后得到改观。
公司的诸多管理基础工作都没有到位，如业务流程、职位分析、人事考核评价、财务核算、员工守则、档案管理等。
公司管理的不规范更重要的表现在工作效率低，尽管有许多部门和员工非常忙，也时常加班加点，但原因往往表现为整体的低效率。在一个企业中，某一些部门的“忙”，并不意味着是高效率，因为它以另外一些部门的“闲”为前提。这种整体的低效率，表现在项目开发上就是我们的进度要比同行业慢半拍，工程不能按计划完工，业主不能按期入住。实际上，公司的工作效率很大程度上是靠一线施工队伍拉动起来的。
由于公司内部管理的不规范，直接造成了公司经营效益的下降，尽管公司策划了好的项目，但并未拿到预期的效益。内部的管理如同一个大漏斗，将外部取得的效益付诸东流。
2.4. 价值分配体系不合理
从整体水平上讲，集团的工资水平在同行业中处于中上水平，因此在访谈过程中，大家对此给予较客观的肯定。但另一方面，我们又听到很多关于工作报酬方面的抱怨。究其原因，主要表现在以下几个方面：
第一是公司没有一套规范的工资报酬制度，加之员工流动较多，工资的确定是按照“谈判”的方式确定的，这在中高层管理者的工资的确定方面更明显。 第二是在较高的工资水平之后，掩盖着内部工资结构的不合理，即工资的倾斜力
度不够，没有向那些为公司直接创造价值的人倾斜，内部没有充分地拉开差距。主要表现是公司关键部门和关键岗位的工资相对偏低，某些事务性的岗位的工资又高于外部劳动力市场的平均水平。
第三是公司在工资以外收入发放方面没有规范的制度和标准，在某些方面，存在着随意性。
这些问题之所以长期存在，原因是公司没有构建其为员工所普遍认同的价值评价体系，具体表现为公司没有建立一套规范的人事考核评价指标。已有的人事考核存在问题是：一是考核指标缺乏针对性，没有根据各部门的职责和业务流程设置考核要素和考核指标；二是考核重点不明显，没有把绩效作为人事考核的重点；三是公司的考核制度贯穿执行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的结果没有与报酬紧密结合起来，人事考核对员工没有激励和制约作用。
2.5. 企业文化的非同质性问题
在一个的企业成长与发展过程中，企业文化的作用越来越重要。我们不能否认，在集团的创业过程中，已形成具有特色的企业文化。但随着企业规模的壮大和内部管理方面存在的问题，企业文化在某成了一个被遗忘的角落，员工缺乏共同认同的企业文化。在此需要说明的，我们在此讲的企业文化不是指形成文字的企业精神、经营理念或核心价值观，而是从员工日常工作中所能够整体体现的行为方式，因为它是公司企业文化的具体体现。与其他先进公司相比，集团的企业文化存在着诸多问题。 1．责任心不到位
公司发生的一些失误，出现的一些问题及各种各样的差错，并不是不可避免，如
果责任心到位，我们完全可以将其避免，或者不致于造成那么大的损失；面对其他部门或他人的遇到的困难，其实并不是爱莫能助，如果责任心到位，公司内部协调与沟通会更顺畅一些。一个普遍存在的现象是，员工可以有大量的时间反复地做同一项工作，但没有时间把一项工作一次做对。相同的问题反复地出现，有经验不学习，有教训不吸取，同样还是个责任心问题。 2．合作意识不够
如上所述，在房地产行业中，协调与互助是保证项目迅速展开并取得效益的润滑剂。整体推进，流程化运作，加快项目开发速度，对集团的未来发展是生死攸关的。而要做到这一点，必须强调部门之间、上下级之间以及所有员工之间的相互合作。从单个人讲，我们可能并不是一流的，但作为一个团队将是一流的。就现状来看，员工之间还缺乏相互真诚的信任，员工目前的合作意识与未来公司运作的要求还相差甚远。当然，责任差和组织机构设置不合理，以及公司内部对监控和制约机制的过分强调，在某些方面也影响了员工之间的合作。 3．创新观念薄弱
在访谈过程中，我们发现公司员工对创新的理解仅仅局限于营销策划的创新和技术的创新，而没有将创新与个人的本职工作结合起来，把创新理解为包括观念创新、制度创新、管理创新、工资方法的创新、工作方式创新的综合体。而在工作中，员工不是把更多的精力用于改进工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不紧张，工作气氛轻松，工作节奏慢，工作纪律不严肃。究其原因，是员工的危机意识淡漠，公司内部没有形成良好的竞争氛围。 4．凝聚力不强 具体表现为：其一员工对公司的未来发展战略不清楚，没有形成一个共同的愿景。
(企业管理咨询)某集团咨询诊断报告最全版
