经营业务职责应当尽可能的少，与其他部门之间相互依赖的业务联系应当尽可能的少，这样就可以在很大程度上避免该机构既作为考核者，又作为被考核者的双重角色的困境；第四，考核标准、考核过程和考核结果对被考核者是公开的，允许被考核者申诉；第五，应当由企业家本人而不是委员会对考核结果做出最终的评价和修正，也就是说，要由以追求企业成就为第一需要的人、由企业一旦失败损失最大的人来确保最终考核结果的公正性。
按照上述原则，我们认为人力资源部是担当考核责任的最适当的部门。这也是我们为什么建议将人力资源管理职能从办公室中分离出来的原因。下面是我们建议的部门绩效考核程序。
部门绩效考核程序
战略方针 批准目标任务书
关于部门绩效考核程序的说明： 工程计划 战略方针：集团战略方针是考核最终要达到的目标，也是确定每个阶段中心任务的前提条件。 激励 资金计划 考核意见 中心任务：总裁和总裁办公会确定每个阶段的中心任务，这是制定阶段性任务实施 计划和部门关键绩效指标(KPI)的基础。 计划与预算：部门绩效考核体系的直接目标是要建立确保计划和预算全面实现的机制。集团每个阶段的中心任务必须体现在计划和预算中。工程部、预决人算部、销售部、融资部和财务部是承担计划制定任务的主要责任部门。 部门KPI 报酬方案 任务书备案 任务书提交 力资源部部门职责：部门根据自身的职责承担计划和预算规定的任务。另一方面， 计划和预算目标及任务是通过部门职责规定落实到部门的。
目标任务书：部门根据公司计划和预算要求制定自身的计划，并填写目标任务书，目标任务书是部门对公司计划做出的承诺。
任务书提交：部门将目标任务书提交人力资源部，经人力资源部初审后提交总裁批准，然后备案、下达。对于目标任务书所做承诺达不到公司要求的，人力资源部有权要求该部门修改后重新提交，直到满足要求时为止。
任务实施：考核期开始时，各部门根据自己做出的承诺开展工作。 部门述职报告：考核期结束时，各部门对计划和预算完成情况进行总结，对照目标任务书进行自检和自我评价，形成书面的述职报告，提交人力资源部。
人力资源部考核意见：人力资源部考察各部门计划和预算的实际完成情况，对照部门目标任务书评估述职报告，并对部门关键绩效指标(KPI)成绩打分，然后提出书面考核意见。
部门述职：部门主管向总裁办公会述职，同时人力资源部宣布考核意见。部门可当场提出申诉。
考核结果：由总裁决定最后的考核结果。
报酬方案：人力资源部根据考核结果和奖励政策，兑现部门报酬方案，对部门进行激励。考核结果必须与分配挂钩，一方面这可以为工资、晋级和年终奖金分配提供依据，另一方面，有助于合理地拉开分配差距，奖勤罚懒，调动部门的积极性。考核只有与分配挂钩，才构成一个完整的管理控制闭环。而管理只有形成闭环，才能实现目标。
目标修订：总裁根据公司计划和预算完成情况，以及环境变化等因素，对下一阶段目标进行修订，作为计划和预算修订的依据。至此，完成一个考核循环。
同样重要的是，考核结果也为部门调整工作安排和改进工作方法提供了依据，这也是一个闭环控制。经过几个周期的调整，部门的工作目标就会越来越“聚焦”在公司的战略上来。
上述考核程序要形成两个关键的考核文件，即：目标任务书和述职报告。我们将在下面给出这两个文件的建议格式。
以上是我们对集团业务流程、组织结构和绩效考核体系改革方案的设计，这个体系的实际推行，还需要结合集团的实际在细节上做进一步的完善。设计一个绩效考核体系并不是最难的，难的是落实和持之以恒。
目标任务书（样表）
编号： 部门： 考核期： 制表人： 公司下达目标和任务 序号 部门关键绩效指标KPI 要素 速度 质量 KPI指标 上期水平 本期目标 任务 目标 成本 服务 部门目标任务承诺 部门任务 述职报告（样表）
编号： 部门： 考核期： 制表人： 主要措施 计划目标 公司期初下达目标和任务 序号 部门关键绩效指标KPI完成情况 要素 速度 质量 KPI指标 本期目标 完成情况 任务 目标 成本 服务 部门承诺的目标任务完成情况 部门承诺目标和任务 实际完成情况
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