于总裁向业务领域分管副总裁系统授权，分权化运作和考核，又有利于总裁集中管理权和监控权，实现权威管理。
3. 牵制机制更加明确规范。改变了过去业务部门与职能管理部门混在一起统归某位副总分管、分权与牵制机制混杂的不合理现象。
4. 有利于进一步简化组织结构。虽然新组织结构调整的重点不在于精简现行部门，但由于新结构分工条理清晰，故在时机和条件允许时，可以在各职能领域内部对职责相近的部门作进一步合并，如策划与设计和销售，销售与客户服务，预算与招标小组等进一步合并。从而进一步精简部门，简化结构，强化责任，提高效率，走精益企业之路。
5. 提高了人力资源管理职能在组织中的地位。将人力资源管理职能从办公室中分离出来，单独设部，提高其在组织中的地位，目的是加强人力资源管理，也是为新的考核体系设计奠定基础。
6. 公司高层设立人力资源委员会，负责审议公司的人力资源政策，批准工资和股权分配方案等重大人力资源方面的决策。
7.2. 关于新结构中部门职责的补充规定
8. 一体化项目开发管理模型
我们在前面描述过的集团核心业务流程体系，比较清晰地给出了各部门在项目开发流程各个阶段中的任务，在此基础上，可以建立集团的项目开发管理模型，它们是：
1. 一体化项目开发管理模型
2. 团队式项目运作模型 3. 项目异步开发模型
8.1. 一体化项目开发管理模型
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 8.2. 团队式项目运作模型
8.3. 项目异步开发模型
9. 项目经理责任制的进一步完善
1. 项目的总协调人是谁？
2. 项目组的构成要否增加相关部门的成员？
3. 项目生命周期全过程能否采用团队管理模式？ 10. 部门关键绩效(KPI)指标
部门关键绩效指标(KPI)设计的指导思想是：以速度为龙头，以资金为中心，以计划为准绳，以服务为保证。就是说，首先，在质量、速度、成本、信誉、服务这些成功的关键要素中，抓住速度这个龙头，牵一发而动全身；其次，在企业运作中抓住资金平衡这个中心，国家是无粮不稳，企业是无薪不稳，无钱不稳；再有，企业的各项工作都应当纳入一个统一的计划预算体系，按计划完成就是最好的表现；最后，在部门之间强调主动配合，主动承担责任，主动为他部门和他人作贡献。
显然，部门绩效考核体系应当围绕企业的成功关键因素来建立，围绕计划预算的全面实现来建立。关键绩效考核体系的目标实际上是要建立确保计划全面
完成的机制，而目前某管理中最缺的是公司级计划预算体系。那么集团公司级的计划预算体系都包括那些计划呢？它应当由哪个部门负责制定呢？这是在建立关键绩效考核体系之前首先必须明确的事情。
集团的计划预算体系如下：集团计划预算体系
管理费用预
? 具体的(Specific) ? 可衡量的(Measurable) ? 可达到的(Attainable)
预计现金流量 销售费用预 物资采购计 工程计划 资本支出计营业外支出预
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