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⑤ 矩阵制组织结构
⑥ 控股企业／控股集团组织结构（H型结构） ⑦ 多国企业的组织结构 41
4.职能制组织结构的优点
① 能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济
② 组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职 能技能
③ 由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高 ④ 董事会便于监控各个部门
5.职能制组织结构的缺点
① 由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题 ② 难以确定各项产品产生的盈亏
③ 导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作 ④ 等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度
6.事业部制组织结构的类型细分 ① 区域事业部结构
② 产品/品牌事业部结构
③ 客户细分或市场细分事业部制结构 ④ M 型组织结构
7.区域事业部制结构的优点
① 在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策 ② 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 ③ 有利于海外经营企业应对各种环境变化
8.区域事业部制结构的缺点 ① 管理成本的重复
② 难以处理跨区域的大客户的事务
9.产品事业部制结构的优点
① 生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和 配合
② 各个事业部可以集中精力在其自身的区域 ③ 易于出售或关闭经营不善的事业部
10.产品事业部制结构的缺点
① 各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 42
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② 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 ③ 若产品事业部数量较大，则难以协调
④ 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观
11.M型企业组织结构的优点 ① 便于企业的持续成长
② 由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工 作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及 进行资源配置
③ 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 ④ 能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较
12.M型企业组织结构的缺点
① 为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性
② 由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调 性的竞争和摩擦
③ 当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突
13.战略业务单位组织结构的优点
① 降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个 战略业务单位而无须控制多个事业部
② 由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的 信息过度情况
③ 这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调
④ 由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能 式结构下也如此)
14.战略业务单位组织结构的缺点
① 由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏 远
② 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职 能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响
15.矩阵制组织结构的优点
① 由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略 中来，从而激发其成功的动力 43
② 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对 产品和市场的关注不足
③ 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策 ④ 实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融
⑤ 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围
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16. 矩阵制组织结构的缺点
① 可能导致权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突 ② 双重权力容易使管理者之间产生冲突
③ 管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力， 从而产生危机感
④ 协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长
17.控股组织结构的特点
① 中央企业的员工和服务可能非常有限。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业 的职员数量很可能非常少
② 控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其 是业务单元对战略决策的自主性
③ 业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本
④ 在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益 ⑤ 控股企业可以将风险分散到多个企业中 ⑥ 很容易撤销对个别企业的投资
18.多国企业的组织结构 44
19.集权决策的优点是
① 易于协调各职能间的决策
② 对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户 ③ 能与企业的目标达成一致 ④ 危急情况下能进行快速决策 ⑤ 有助于实现规模经济
⑥ 这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因 为所有的决策都能得以协调
20.集权决策的缺点
① 高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求
② 由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长 ③ 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限
21.分权决策的优点 ① 减少了信息负载 ② 提高了企业反应能力
③ 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应 45
22.机械式系统的特点如下
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① 将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的 限定
② 具有许多规则和规定 ③ 激励技术多来自外部
④ 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从 ⑤ 高度集权化和规范化
⑥ 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性 ⑦ 通过正式的授权和影响来实施权力
23.有机式系统的特点如下
① 技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源 ② 以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法
③ 高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企 业文化
④ 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从 ⑤ 管理风格为参与性管理法 ⑥ 组织结构是分权型的结构
⑦ 有机式系统更具弹性并更能适应不确定性 ⑧ 通过专门技术来实施权力
24.环境对组织设计的响应
图 5-8 环境对组织设计的响应
25.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量 复杂 简单
分权型机械式组织 集权型机械式组织 分权型有机式组织 集权型有机式组织
静态 动态 46
① 复杂性 ② 规模 ③ 环境
④ 人力资源政策 ⑤ 技术
26.结构构型五元素
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① 作业核心 ② 顶点 ③ 技术结构 ④ 中间层 ⑤ 支持性人员
27.结构构型五元素之间的联动机制
① 正式确定的决策、权力和职责的层级 ② 组织周围正式的信息流 ③ 非正式的沟通网络
④ 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和 委员会等
⑤ 专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统 旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案
28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题 ① 组织所做的工作类型(定制的或标准化的) ② 任务的复杂性(简单的或复杂的) ③ 所处环境(稳定的或动态的)
29.组织构型类型
① 简单型结构(Simple Structure)
② 机械型企业(Machine Bureaucracy) ③ 专业型企业(Professional Bureaucracy) ④ 部门型结构(Divisionalised Structure) ⑤ 灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy) ⑥ 使命型企业(Missionary Bureaucracy)
30.ROI 和 RI 的局限性 47
① 短视性
② 阻碍资产投资 ③ 缺少战略控制
31.业务计划的目的
① 协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动 ② 从金融机构取得资金支持 ③ 取得董事的批准
④ 当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢 得合约
⑤ 制定年度预算
32.营销战略实施的两个变量
2013年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
