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③ 产品品种 ④ 竞争者数量等
10.波特的五力模型
① 行业新进入者的威胁 ② 供应商的议价能力 ③ 购买商的议价能力 ④ 替代产品的威胁
⑤ 同业竞争者的竞争强度
波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。
11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面 ① 规模经济 ② 客户忠诚度 ③ 资本金投入 14
④ 转换成本
⑤ 对销售渠道的使用权 ⑥ 政府政策
⑦ 现有产品的成本优势（与规模经济无关）
12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括 ① 市场中没有替代品，因而没有其他供货商
② 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高
③ 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 ④ 供应商的产品对于客户的生产业务很重要 ⑤ 企业的采购量占供应商产量的比例很低 ⑥ 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场
13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位
① 购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例
② 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购 买商不需要锁定一家供应商
③ 转换其他供应商购买的成本较低 ?
④ 购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进 行谈判以获得最佳价格
⑤ 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者 ⑥ 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧
⑦ 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务
14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性
① 设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品） ② 改变需求量
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③ 迫使企业投入更多资金并提高服务质量
15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素 ① 竞争者的数量 ② 行业增长率 ③ 行业的固定成本 ④ 产品的转换成本 ⑤ 不确定性 ⑥ 战略重要性 15
⑦ 退出壁垒
行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合 考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。
16. 五力模型的局限性
① 该分析模型基本上是静态的
② 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是 错误的
③ 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分 析结果。但这只是一种理想的方式
④ 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信 息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业 的信息既不可能也无必要
⑤ 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以 消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业 之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价 值
17.经营环境因素分析涵盖的范围 ① 市场分析 ② 竞争地位
③ 消费者消费状况 ④ 融资者
⑤ 劳动力市场状况
18.市场分析涵盖的内容 ① 竞争对手分析 ② 竞争性定位 ③ 了解消费者
19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括 ① 产品类别
② 消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）
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③ 按国家或区域划分的群体细分 ④ 竞争对手 16
20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 ① 消费细分 ② 消费动机
③ 消费者未满足需求
21．消费细分的具体类型划分 ① 市场细分 ② 工业细分
22.市场细分的基础
市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯 一决定因素。 ① 人口细分 ② 地理细分 ③ 应用细分 ④ 价值细分 ⑤ 心理细分 ⑥ 品牌忠诚度 ⑦ 生活形态细分 ⑧ 购买特性
23.国际化行为 ① 多国化战略 ② 全球化战略 ③ 跨国化战略
24.国际化经营的动因 ① 寻求资源 ② 寻求市场
③ 寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不 发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分 布于经济结构和收入水平类似的国家。 ）
④ 寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一 体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。 ）
25.钻石模型的四个决定因素 17
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26.国际贸易生命周期
① 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 ② 国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。 阶段 l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能 迅速对国内需求作出反应。
阶段 2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同 的产品。
阶段 3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞 争出口往其他国家的业务。
阶段 4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。
第三章 战略分析——内部资源、能力与核心竞争力 ★★★必须现在牢牢掌握 ★★循序渐进记忆 ★考前突击记忆
主体（Entity） 价值链分析 基准 分析 18
研发能力
有形资源 生产管理能力
无形资源 资源 核心竞争力 能力 营销能力 组织资源 财务能力 组织管理能力
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内容索引
序号 知识点描述 要点数 页码 1 企业内部资源的构成★★★ 3 33 2 企业能力★★★ 5 34
3 能够建立企业核心竞争力的资源主要包括★★★ 5 35 4 核心竞争力的辨别方法★★★ 2 36 5 评价核心竞争力的方法★★★ 5 36 6 基准对象的选取标准★★★ 3 37 7 基准分析法类型★★★ 5 37 8 市场竞争总论★★ 8 38
9 资源分析的五个方面★★ 5 39
10 三种最常见的价值链驱动因素★★★ 3 40
11 价值链中的五种基本活动和四项支持性活动★★★ 9 41 12 价值链中资源分解与描述★ 3 43 13 实现差异化的主要途径★★ 9 44 14 SWOT★★★ 4 45
15 内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★ 1 47 16 成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素★★ 6 48
1.企业内部资源的构成
① 有形资源（物质资源和财务资源）
② 无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等） ③ 组织资源
企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威 评价 辨别 测试 资源审计
1. 建立竞争优势的资源 2. 稀缺资源
3. 不可被模仿的资源 4. 不可替代的资源 5. 持久的资源 19
胁，从而获取持久的竞争优势。
2.企业能力 ① 研发能力
② 生产管理能力（主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和
2013年CPA《公司战略与风险管理》知识点总结(完美版)
