2.2.4组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。
依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能依照企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构差不多不能适应公司的进展和市场化的需要；事业部制结构尽管差不多构建起来，但尚未完善和规范运作；公司治理系统尚不健全，人力资源治理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头治理或推诿扯皮现象 ；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督， 2.2.5人力资源规划 1、缺乏进展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的进展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更
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强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从XX公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏进展观和动态观。 2、缺乏人才市场观、竞争观
关于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的猎取、保留方面缺乏竞争力。 3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划
首先，公司人力资源治理部门尚未能依照公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司以后对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
其次，公司人力资源治理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备打算，没有制定人员补充和接续打算，导致无法形成适合公司进展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就预备上市，但是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不行，职员不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身进展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
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最后，公司人力资源治理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动职员积极性。
2.2.6工作分析
现代人力资源治理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必定依靠一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训职员的标准基础，是对职员进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
通过查阅XX公司现有的《岗位职责》，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们发觉XX公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：
1、对工作分析的重要性缺乏认识
XX公司在理论上不清晰工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源治理实践。由于XX公司没有认识到工作分析是人力资源治理的一项基础性工作，
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更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性专门强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。XX公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源治理职能工作。 2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。XX公司只对九个大部门（企划部、行政治理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产部差不多取消，而部门职责未做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技术中心还下设了许多二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，XX公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。 3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中差不多发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有的工作
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职责描述缺乏针对性，表现在关于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。例如，尽管差不多上钳工岗位，但在实际工作中制造一部的钳工又称“工具钳工”，要紧工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工”，要紧工作任务是负责装配型架。XX公司的《岗位职责中》却未对此加以区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。此外，XX公司编写的《岗位职责》，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清晰明白地区分出任职者的工作职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差不性。例如，公司编制的《岗位职责》，对磨工、刨床工、车工、电切削工的岗位职责描述几乎完全一样，这已违背了工作分析的全然目的。
我们对XX公司职员完成的507份有效PM问卷的调查结果进行了分析。在公司职员对PM问卷第17题“你认为你的职责范围是否清晰”的回答中，能够清晰地看出有接近两成（19%）的职员对自己的工作职责不清晰或不太清晰，而对自己的工作职责相当清晰或特不清晰的职员还不到六成（59%）。（见图2-1）
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公司人力资源管理问题分析报告
