1.2.3一线生产人员
公司从事一线生产工作的人员，包括各制造部各工段的工长和工人，共计391人。
XX公司的生产人员在公司所占的比例最大（58%），公司的盈利能力专门大程度上取决于他们的技能水平。总体上看，公司的工人队伍比较年轻，35岁以下的青年工人占了绝大部分（78%），平均年龄32.7岁。工人的文化水平偏低，28%的工人是初中及以下文化程度，技能水平也较为低下，高级技工及技师的比例仅占到3.6%。一线生产人员的年龄、学历及职称结构分不如图1-9、1-10及1-11所示：
36-45岁14E岁以上8-25岁8-25岁26-35岁36-45岁45岁以上26-35岁70%图1-9 年龄结构图8 / 57
大专6%小学及以下无1%6%初中21%高中/职高/高技31%中专及技校35%小学及以下初中中专及技校高中/职高/高技大专无图1-10 学历结构图技师高级技师1.5%0.3%高级工1.8%高级技能1.5%无90.0%中技技能1.8%助工助理经济师0.3%0.8%高级工经济员高级技师2.0%技师高级技能中技技能助工助理经济师经济员无图1-11 职称结构图
第二部分 人力资源治理现状诊断
2.1概述
总体上，公司具有一定的人力资源治理观念，治理水平也在不断改善，然而由于历史沿革、企业文化、体制等企业自身的缘故，人力资源治理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严峻阻碍和制约着公司以后的进
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展。
2.2公司人力资源治理方面存在的问题
2.2.1公司领导观念滞后，对人力资源治理的重要性认识不足
公司领导层缺乏战略性人力资源治理观，尚未将公司人力资源治理与公司战略进展紧密结合起来规划公司人力资源治理功能的完善和进展。公司领导也没有对公司人力资源治理部门提出战略治理的要求。对人力资源治理的认识差不多上还停留在传统的人事治理上，人力资源治理与公司的进展战略尚处于行政事务性结合时期，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。人力资源治理活动被视作低档的、技术含量低的、无需专门专长的工作。公司长期忽视或轻视人力资源治理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源治理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略性人力资源治理的重任。
在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。一是对人力
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资源治理方面的投资犹豫，包括人力资源治理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；二是在生产任务与培训开发方面重生产任务，轻培训开发，生产任务挤培训开发、培训开发为生产任务让路。
2.2.2公司治理层未形成全员参与人力资源治理的理念
人力资源治理不仅仅是人力资源治理部门的工作，而应该是所有直线主管的一项日常性工作，但目前公司治理层对此认识不足。公司高层领导除总经理因兼管人事工作而不得不管外，其他副总少有人力资源治理意识，难能主动将主管工作与人力资源治理结合考虑问题。非人力资源治理部门的经理认为人力资源治理非份内之事，认为人力资源治理确实是人力资源治理部门的情况，错将人力资源治理部门的指导、辅导、督导、制度、政策制定工作误作人力资源治理的所有工作。由于缺乏全员人力资源治理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源治理部门搞好人力资源治理的各项职能工作。典型的，公司各制造部门的领导就不能准确提供有关职职员作分析、培训需求、绩效指标方面的准确
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信息；缺乏与职员沟通的意识，极少将人力资源治理理念贯彻于日常生产治理之中。
2.2.3人力资源治理部门存在问题
公司人力资源治理部门的职员，全部来自集团公司原技术或财务部门，缺乏人力资源治理方面的专业背景。除部门经理外，其他人均没有受过相关的专业培训。人力资源治理部门的职员大部分精力仍放在传统的人事治理上。他们熟悉和掌握的是国家颁布的有关人事制度、条例等，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性的工作，而对现代企业人力资源治理的差不多理论和操作实务却不太了解，更无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、职员激励、文化建设等人力资源治理的职能工作，更谈不上进行战略性人力资源治理工作，为公司高层决策服务。凡此种种，大大制约了公司人力资源治理职能的发挥，难以调动公司职员的积极性、主动性和制造性。
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公司人力资源管理问题分析报告
