情境领导案例

情境领导案例

情境，领导

全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区 经理。他现在治理着 10个人。1 w' A f8 Y3 Y9 S, X8 S

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全同认为自己是 富有人情味的人”但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化， 一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效 率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

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吴力的情况则完全不同， 他在这个岗位上的时间还不到一年。 在全同看来，吴力在与同事的

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交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准 的工作量。全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。

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在一次沟通技巧培训课程结束后， 全同决定对每个人要更加友善和坦诚， 尤其是对吴力和其

它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力， 要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。 并进入良好的工作状态。

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他希望吴力(还有其他人)会逐渐成长

两个星期后，全同坐在自己的办公室里， 是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，

心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然 而且其他雇员(包括王强在内)的工作业绩与以前

全同的老板正不断的向他施加压

相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻， 力，要求他马上进行改进。

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全同想知道：到底哪里出了问题呢？

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情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗 与组织行为》(ManagementandOrganizationalBehavior

？赫塞博士(PaulHersey)出版了《治理

)，并在书中全面阐述了情境领

导模式。赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标， 这种方法称为情境领导。这一理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。 保罗赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导(

Situatio nalLeadeDship

1975年, )培训课

程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程 更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果公司的高级经理人的常年必

选课程。

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员工情境”一一个发展阶段

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员工的成长过程分为四个阶段。

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第一阶段为 D1 ：有意愿，没能力\的阶段，5 D h g( V9 S! T

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第二阶段为 D2 :没意愿，没能力”，% w3 _/ e! ]# t* _! R& t; u

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第三阶段为D3 :没把握，有能力”，

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第四阶段为 D4 :有信心，有能力”。(F3 _* U+ ' N+ E) ]) d

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员工刚进入公司时， 往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺 利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。 态为D1 ：有意愿，没能力”。(N: r6 Q( ?' T; A1 Q) A

其工作状

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但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。 作不像他想象的那么简单，

当员工进入公司一段时间后， 发现工

公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。 工作中会碰到这样或那

样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降， 工作积极性跌到谷底， 有的甚至怀疑自己的选

D2 :没信心，没能力”的第二

择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入 阶段。 \

而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工， 庇护，时因此员工要渐渐离开领导者的 常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了 第三阶段。 3 q&

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D3 :没把握，有能力”的

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了 就可以完全授权给此员工了。如图所示：

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D4 :有信心，有能力”的第四阶段后，

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在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现， D4 :有信心，有能力”的第四阶段，而吴力则是处于

王强是处于

D2 :没信心，没能力”的第二阶段

情境领导案例

四种领导风格

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领导者天天都在做什么呢 ？

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可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核, 赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动， 这些事都是领导者日常工作阅读报告，写公文等等, 的一部分。

成两种：指挥性行为和支持性行为。

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透过领导者的这些日常行为， 可以把领导者的行为分

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指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。

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支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。 ；U- x, Z) T . S4人

在不同的领导者身上， 指挥性行为和支持性行为的强弱、 偏好也不同。根据指挥性行为和支

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持性行为的不同组合，我们会得出四种不同的领导风格

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第一种领导风格是告知式，用 S1来表示。其指挥性行为较多，支持性行为相对较少。通常

他会告诉你做什么，为什么，什么时候完成，怎么做等等。决策由领导者自己来制订，更多 的采取单向沟通的方式，领导者说下属听。采用严密的监督，必要时运用制度和规则来进行 约束。 6 b: U3 t, o+ X' W

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第二种领导风格是推销式，用 S2来表示。采用的是一种高指挥、高支持的方式。用推销式

风格的领导者在做决定时通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。 决策的控制权仍然把握在领导者手中。 员工好的行为和表现，纠正工作偏差。

推销式的领导者会在巡视中随时给予下属反馈,

认可

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第三种领导方式是参与式，用 S3表示。参与式领导风格采取高支持、低指挥的方式，即多

而不是告诉下属如何去做。参与式领导风格和方法

支持，少指导，尽量激励下属自己去做，

在做决策的时候有一个特点，就是让下属参与进来，创造一种宽松的气氛；鼓励下属提问， 跟下属共同做决定。一个参与式风格的领导者经常举行团队会议， 大家共同做决定。

通过群策群力，集思广益,

最后一种领导方式是授权式，用 S4表示。授权式的领导风格采取低支持、低指挥的方式，

答应下属去进行 让下属在一个更为广

让下属自行决定如何做。 授权式的领导风格和方法将决策权完全交给下属， 变革，明确地告诉下属希望他们自己去发现问题， 阔的平台上进行工作。

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纠正工作中的错误，

风格与情景”的匹配

相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段 时，领导者要采取 S1告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段 取S2推销式”来解释工作从而劝服员工。

D2时，领导者要采

D1

而当员工在第三阶段 D3时，领导者要采取S3参

D4 ,领导者则要采取 S4授权式”来

与式”来鼓励励员工解决问题。假如员工到了第四阶段 将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。

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只有治理风格与员工的成熟度相匹配， 图所示。

才能发挥员工的最大能量， 实现治理的最大效率。 如

上面案例中的问题出在哪里呢？

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开始时，全同对 D2 :没意愿，没能力”的吴力采用了 S1告知式”的领导风格， 诉他应该达到的目标和标准”并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力 是吴力并没有意愿去认真执行，

也没有实际执行做好工作的能力。

明确的告 ”问题

仅仅要求工作结果，而不

去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。

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在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较

差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。全同放弃了 S1，而改用 S3参与式”来