银行员工职业生涯规划
管理规定
标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
SANY
某某银行
行员职业生涯规划管理办法
目 录
第一章 总 则
第一条
适用范围
本管理办法适用于某某银行（以下简称银行）全体行员。 第二条
目的
充分、合理、有效地利用银行内部的人力资源，实现银行人力资源需求和行员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发展本银行的人才；规划银行行员的职业生涯发展，促进行员与组织共同进步。 第三条
原则
行员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
（一） 系统性原则：针对不同类型、不同特长的行员设立相应的职业生涯发展通道。
（二） 长期性原则：行员的职业生涯发展规划要贯穿行员的职业生涯始终。
（三） 动态原则：根据银行的发展战略、组织结构的变化与行员不同时期的发展需求进行相应调整。 第四条
主体
职业生涯发展规划主体是行员和银行，分别承担个人职业生涯计划和银行职业生涯管理的功能。这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（一） 银行和行员之间建立顺畅的沟通渠道，以使行员了解银行需要什么样的人才，银行了解并帮助行员设计职业生涯计划； （二） 银行为行员提供多条晋升通道，给行员在职业选择上更多的机会；
（三） 银行鼓励行员向与银行需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章 职业生涯规划系统
第五条 第六条
银行协助行员进行职业生涯规划。 行员职业生涯规划按以下四个步骤进行：
（一） 自我评价
1. 目的：帮助行员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导行员思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。
2. 银行推行自我评价主要采取如下两种方式：
（1） 心理测验：帮助行员确定自己的职业和工作兴趣。 （2） 自我指导研究：帮助行员确认自己喜欢在哪一种类型的环境下从事工作。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：根据自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。
（2） 银行的责任：提供评价信息，判断行员的优势、劣势、兴趣与价值观。 （二） 现实审查
1. 目的：帮助行员了解自身与银行潜在的晋升机会、横向流动等规划是否相符合，以及银行对其技能、知识所作出的评价等信息。
2. 现实审查中信息传递的方式
（1） 由行员的上级主管将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与行员进行沟通。
（2） 上级主管与行员举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对行员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。
3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。 （2） 银行的责任：就绩效评价结果以及行员与银行的长期发展规划相匹配之处与行员进行沟通。 （三） 目标设定
1. 目的：帮助行员确定短期与长期职业目标。这些目标与行员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。
2. 目标设定的方式：行员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于行员的开发计划中。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：确定目标和判断目标进展状况的方法。 （2） 银行的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助行员达成目标。 （四） 行动规划
1. 目的：帮助行员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。
2. 行动计划的方式：主要取决于行员开发的需求以及开发的目标，可采用安排行员参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 3. 行员与银行的责任
（1） 行员的责任：制定达成目标的步骤及时间表。 （2） 银行的责任：确定行员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。
第三章 职业发展通道
第七条
银行鼓励行员专精所长，为不同类型人员提供平
等晋升机会，给予行员充分的职业发展空间。 第八条
根据银行各岗位工作性质的不同，设立六个职
系。即：管理职系、技术职系、营销职系、财务职系、行政职系和工勤职系，使从事不同岗位工作的行员均有可持续发展的职业生涯路径。
（一） 管理职系：适用于银行正式任命的各职能、技术、销售营销等管理岗位行员，即副经理/副主任级以上管理人员。 （二） 技术职系：适用于从事技术开发、生产管理、质量控制等各类技术人员。
（三） 营销职系：适用于营销策划人员与销售人员。 （四） 财务职系：适用于从事财务类工作的人员。 （五） 行政职系：适用于从事行政事务工作的人员。 （六） 工勤职系：适用于工人、后勤人员等。 第九条
每一职系对应一种行员职业发展通道，随着行员
技能与绩效的提升，行员可以在各自的通道内有平等的晋升机会（参见银行有关职称评定管理制度）。 第十条
行员发展通道转换
（一） 考虑银行需要、行员个人实际情况及职业兴趣，行员在不同通道之间有转换机会，但必须符合各职系相应职务任职条
件，经过有关负责人员讨论通过后，由人力资源管理部门备案并通知本人。
（二） 如果行员的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第十一条 确定新进行员级别
银行新进行员，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位设定级别，试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源管理部门将讨论结果通知本人。
第四章 行员开发措施
第十二条 为了帮助行员为未来工作做好准备，银行采取各种活动对行员进行开发。
第十三条 行员开发主要通过四种方法实现：正规教育、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系建立。 （一） 正规教育
1．包括专门为银行行员设计的银行外教育计划和银行内教育计划；由咨询银行和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商管理硕士培训计划；以及在校园中以听课的方式进行的大学课程教育计划等。这些计划包括经营界专家的讲座、银行管理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。2．银行针对不同人员采取不同的教育计划：
（1） 新进行员：专业开发计划。为特定的职业发展道路做好准备。
（2） 管理人员：核心领导能力计划。开发职能性专业技术、促进卓越的管理方式以及提高变革能力。
（3） 高潜质的专业人员与高级经营管理人员：高级管理人员开发系列计划。提高战略性思考能力、领导能力、跨职能整合能力、全球竞争能力以及赢得客户满意能力等。 （二） 绩效评价
用于搜集行员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认行员的潜能以及衡量行员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的行员。 1．绩效评价是衡量行员绩效的过程，也用于行员的开发。评价系统使行员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，制定改善绩效的行动计划，对行员提供绩效反馈，管理者对执行行动计划取得的进步进行监督。 2．由上级、同事、下级、客户或本人对业绩、行为或技能进行评价。从不同的角度来搜集关于行员绩效的信息，行员能够获得反馈并且根据反馈采取行动；使行员可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较；并且使行员与内部和外部之间就其业绩、行为和技能所进行的沟通得以正规化。 （三） 工作实践
行员在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，行员必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。
1. 银行运用工作实践对行员开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职以及临时派遣到其他银行中去工作等。
（1） 扩大现有工作内容：在行员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的新途径等。
（2） 工作轮换：在银行的几种不同职能领域中为行员作出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为行员提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。通过工组轮换帮助行员对银行的目标有一个总体性的把握；增强他们对银行中不同职能的理解和认识；形成银行内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。 （3） 降职：采取以下几种情况：
a. 被调到等级相同但是所承担的责任和所享有的职权都有所降低的另外一个职位上去（平级降职） b. 临时性的跨职能调动 c. 由于绩效不佳而予以降级
（4） 临时派遣到其他银行去工作：为了促使银行与银行之间能够更好地理解彼此的经营和管理理念，从而改善和提高自身的经营管理方式。具有如下特点： a. 行员能够得到全额的薪资和福利。
b. 使行员有机会摆脱日常的工作压力，去获取新的技能、开阔视野。
c. 使行员有更多的机会去实现个人的追求。
2. 为了保证行员能够将工作调动、晋升和降职作为一种开发的机会接受下来，银行将提供以下支持：
（1） 为行员提供关于新工作的工作内容、所面临的挑战、潜在收益等方面的信息，以及与新工作相关的信息；
（2） 为行员提供实地考察新的工作地点的机会，向他们提供相关信息，使他们参与到工作调动的决策中来；
（3） 为行员提供明确的绩效目标以及清晰的个人工作绩效反馈；
（4） 帮助行员适应新的工作环境；
（5） 提供有关如何影响行员的薪资、税收以及其他费用方面的信息；
（6） 为行员制定适应性计划；
（7） 提供信息说明新的工作经历对行员本人的职业生涯产生的支持作用。
（四） 开发性人际关系的建立
为了使行员通过与更富有经验的其他行员之间的互动来开发自身的技能，银行鼓励建立开发性人际关系：
1．导师指导，即由银行中富有经验的、生产率较高的资深行员担任导师。导师负有指导开发经验不足的行员的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采用导师指导制度应坚持以下原则：
（1） 指导者和被指导者都是自愿参与的。指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；
（2） 指导者的选择是以过去从事雇员开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；
（3） 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；
（4） 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平； （5） 鼓励被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。
2．职业辅导人，为了帮助新行员明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进银行和个人的发展，同时保证银行对行员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，银行实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新行员的职业辅导人，在以下方面给予帮助：
（1） 帮助行员根据自己的职业兴趣、资质、技能、个人背景，
分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展方向。
（2） 在每个工作年度结束、考核结果确定后，与被辅导行员就
个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。
（3） 在下一年度职业发展目标与方向制定之后，起到跟进、辅
导、评估、协助、协调和修正作用。
第五章 组织管理
第十四条 职业发展管理，是银行和行员个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性的过程，包括两个方面：
（一） 行员的职业发展自我管理，行员是自己的主人，自我管理是职业发展成功的关键。
（二） 组织协助行员规划其职业生涯，并为行员提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进行员职业生涯目标的实现。 第十五条 银行本部及各下属单位应当通过职业生涯规划指导工作，使行员对自己的兴趣、资质和技能有一个充分的了解和现实的把握，从而理性地选择职业方向。帮助行员进行职业生涯规划需要做以下工作：
（一） 实行新行员与主管领导谈话制度。新行员入银行后三个月内，由主管领导负责与新行员谈话，主题是帮助新行员根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向；
（二） 进行个人特长及技能评估。人力资源管理部门及行员所在部门主管领导指导新行员填写《职业发展规划表》（），包括行员知识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备以后对照检查，不断完善；
（三） 新行员对照目前所在通道种类、岗位职责及任职资格要求对照自身，填写《能力开发需求表》（）；
（四） 各人力资源管理部门每年对照《能力开发需求表》、《职业发展规划表》检查评估一次，了解本银行在一年中是否为行员提供学习培训、晋升机会，行员个人一年中考核及晋升情况，并提出行员下阶段发展建议；情况特殊的应同部门领导讨论；
（五）根据行员个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。发展策略主要有以下几种：
1. 成长策略：在现职中发展，学习更深的专业并承担更多的责任；
2. 缩减策略：在现职中减少部分业务与责任； 3. 多样化策略：除现职外兼任其他任务；
4. 整合策略：转移至相关的专业领域并强调与现职相近的业务；
5. 转向策略：减少现职业务，逐渐转向其他不同的业务领域； 6. 结合性策略：同时适用两个或两个以上的策略。
第十六条 银行帮助行员实现职业规划，并引导行员向与银行需要相符的方向发展：
（一） 银行总部及各下属单位分别成立行员职业辅导委员会，由各部门主要领导（正副职）组成。
（二） 部门主要领导为本部门行员职业发展辅导人，如果行员转换部门或工作岗位，则新部门或新岗位的领导为辅导人。 （三） 辅导人要帮助行员根据自己的情况，大致明确职业发展方向。主管领导指导行员填写《职业发展规划表》，包括行员知
识、技能、资质及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善。
（四） 人力资源管理部门负责职业辅导委员会运作，每年召开一至两次会议，跟踪督促行员职业辅导工作，同各部门领导交流并提出行员下阶段发展建议。
第十七条 建立完善合理的晋升制度，保证行员在各条通道上公平竞争，顺利发展。
（一） 遵循人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的能人担任重要的责任。
（二） 将晋升作为一种激励手段与行员进行沟通，让他们充分认识到组织对人才的重视及为他们提供的发展道路。
（三） 人才晋升方面不拘泥于资历与级别，而是按照银行组织目标与事业机会的要求，依据制度及甄别程序进行晋升。 （四） 保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的职务管理制度。
第十八条 行员技能通过聘任职称衡量。聘任职称参考外部职称、学历与行员绩效表现，对绩效表现好的行员列为破格聘任的对象，对绩效表现不佳的行员列为降级聘任的对象。 第十九条 各类人员按照年度考核结果在本职称系列内有资格上升或下降一级。
（一） 晋升条件（满足以下条件之一即可）： 1. 年度考核结果为优；
2. 连续两年年度考核结果为“良”及以上。 注：每晋升一次便重新开始计算。
（二） 降级条件（满足下列条件之一即可）： 1. 年度考核结果为“不合格”；
2. 连续两年年度考核结果为“基本合格”。 第二十条 建立职业发展档案。
职业发展档案包括职业发展规划表，能力开发需求表以及考核结果记录，其作用分列如下：
（一） 每次培训情况记录在《能力开发需求表》中。 （二） 晋升、晋级记录在《职业发展规划表》中。 第二十一条
考核结果记录存档，以作为对职业发展调整
的依据。人力资源管理部门负责组织行员级别升降，并由各部门协助开展。人力资源部年底将考核结果汇集整理，列出满足晋升条件的行员，报司务会/经理办公会讨论通过后，确定行员职级，并将结果通知到本人。 第二十二条
除管理职系外，其它职系的晋升、降级工作
从每年三月份开始执行，管理职系的晋升、降级时间以银行发文时间为准。
第六章 附 则
第二十三条 行。
第二十四条 第二十五条 第二十六条
本管理办法的拟定和修改由银行人力资源部负责，报总经理批准执
银行本部及各下属单位均需参照本管理办法执行。 本管理办法由银行人力资源部负责解释。 本管理办法自公布之日起开始执行。
附件一：行员职业发展规划表
填表日期： 年 月 日 填表者：
姓名： 教育 状况： 年龄： 最高学历： 部门： 毕业时间： 年 月 已涉足的主要领域： 参加 过的 培训 1． 2． 3． 4． 目前 具备 的 技能/ 能力 技能/能力的类型 其他单位工作经历简介 单位 1 2 3 部门 职务 对此工作满意的地方 对此工作不满意的地方 5． 6． 7． 8． 证书/简要介绍此技能； 岗位名称： 毕业学校： 你认为对自己最重要的三种需要是： □弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战 □成为专家 □创造
请详细介绍一下自己的专长 结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因 请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合） 请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想
填写指导：
1. 本表格在新行员与主管领导充分沟通后填写；老行员一般每两年填写一次。填写表格的目的是帮助行员明确职业发展规划，结合银行的发展要求满足行员实现自我的需要，最大限度地发展行员的才能。
2. “已涉足的主要领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。 3. “目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：
（1） 技术技能：指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称； （2） 人际沟通能力：指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；
（3） 分析能力：指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力； （4） 情感能力：指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。
4. “其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。
5. “你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。
6. “请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。
7. “请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指管理/技术/业务三条晋升通道或三者的组合。
8. “请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指五年以上。
附件二：行员能力开发需求表
填表日期： 年 月 日 填表者： 姓名： 所承担 的工作 完全胜任 工作内容1 工作内容2 工作内容3 工作内容4 我对工作的希望和想法 1． 2． 3． 4． 5． 1． 2． 3． 4． 5． 达到目标所需的知识和技能 目前实施的结果如何 部门： 自我评价 胜任 不能胜任 完全胜任 岗位名称： 上级评价 胜任 不能胜任 上级评价的事实依据
1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 1． 2． 3． 4． 通过培训已掌握的知识和技能 1． 2． 3． 4． 1． 2． 3． 4． 对培训实施效果的意见 需要银行提供的非培训方面的支持 上级意见及依据 1． 2． 3． 4． 已培训的课程名称 所需培训的课程名称
填写指导：
1. 能力开发表是帮助行员认知自身现有知识、技能及未来所需学习方向的工具，银行为行员提供培训和发展机会的依据，是帮助行员实现职业生涯规划的重要手段。
2. “所承担的工作”一栏，行员填写主要的和重要的工作内容；
3. “自我评价”栏目，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打“√”；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打“√”；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打“√”。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4. “上级评价”栏由直接上级根据被评价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的事实依据”指由上级做出被评价者具备或不具备何种能力的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待改进的能力。
5. “我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标，“目前实施的结果”填写为实现这些目标行员已具备的能力，已做的准备，银行对本人的支持情况。
6. 有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。 7. “需要银行提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要银行、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。
8. 能力开发需求表一年填写一次。
银行员工职业生涯规划管理规定
