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施工项目成本管理的薄弱环节及成本管理优化
施工项目成本管理一直是公司管理提升的重要方面，也是公司实现目标利润率的保证。本文对项目成本管理中的一些薄弱环节进行分析，并浅谈一下相应的成本管理优化方案。
一、预算管理方面
预算管理在项目成本管理中具有战略性、全局性和指导性。项目成本管理中存在的最大问题就是没有充分发挥出预算的指导作用，更多的是流于形式，最终不能达到预期效益。
如何发挥预算在项目成本管理中的作用，就要从以下几个方面入手：
首先，在项目开始，就要组织测算项目预算成本。项目预算成本要以同业主签订的合同作为基础，参考市场分包价格、材料价格及机械价格，结合企业自身人力、物力和技术水平，参照同类工程成本水平，对项目总的预算成本进行测算。项目预算成本项目成本管控的底线，一旦突破底线，就意味着预期效益目标难以实现。
然后要对预算成本进行分解，化大目标为小目标。具体来说，从期间上将预算分解为年度、季度和月份目标，作为成本阶段性控制依据；从构成上将其分解成人、材、机、其他直接费、分包和间接费，作为类别的控制依据；从责任上落实到物资、经营、工程和财务等部门，同每一个部门都签定目标责任书，将责任细化，提高每位员工的责任意识。
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第三要重视现金流量表预算在项目管理中的重要作用。现金流量预计表要覆盖整个项目工期，细化到每个月份。尤其是垫资项目，一定要测算出资金投入时间和金额，归还公司借款的时间和额度。一方面便于公司提前对所需资金进行筹措，另一方面项目要对付出的资金成本充分估计，事先制订预案，最大限度地降低资金成本，提高资金的使用效率。
最后要加强预算的执行力度，在过程当中分析预算执行的偏差及原因，及时完善管理中的相关环节，确保项目既定效益目标的实现。
预算成本是连接市场的关键点，是企业管理综合水平的重要体
现。预算成本不一定是一道盈亏线，但绝对是一道目标利润能否完成的“红线”。
二、材料成本管理方面
材料成本占据合同价款的主要部分，如果材料管理不到位，势必导致项目利益的大量流失。目前材料成本还没有做到精细化管理，在决策上综合权衡还不够。
材料采购在按公司规定进行招标管理的前提下，实行集中采购，谋求规模优势，避免各专业分公司多头采购。在议价与付款期限上要进行综合权衡，立足于项目的实际情况，避免顾此失彼造成的材料成本的增加；
从量上深入推行限额领料制度，即材料员应在预算量的基础上，控制材料的领用数量。尤其是对分包单位的领料，避免超领给项目造成的浪费。
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从价格上要密切关注材料价格的变化，材料签证要采用计划价格，对于实际价与计划价的差异要进行关注和分析。尤其对于甲供材料，价差的变动对成本影响很大，同时价差也是与业主结算的重要依据。
重视假退料在成本管理中的作用，对于领而未用的材料，要在月末办理假退料，不可以领代耗，虚增成本。
项目经营、物资和财务人员要定期对材料进行核对，确保材料管理的闭合性。经营负责材料预算，物资负责材料收发数量，财务主要负责材料金额。三个部门要做到核对一致，共同控制。
三、分包方管理方面
对分包方的审核还不够十分严谨，容易在分包方管理过程中形成风险。对于分包的管理要重点做到以下几个方面：
在招标审核时，要求分包方提供近几年的财务报表，通过财务报表评估其资产负债能力、效益水平和资金状况，从而对其履约能力作出进一步的评价，必要时，要求分包单位出具履约保函，避免因履约瑕疵和履约中断给项目造成的成本损失。
财务人员在审核分包方结算单时，要重点关注分包方价格变动情况，对于异常情况要及时报告，加强分析。
分包方的结算单一定要有对方的签字和盖章，避免债务纠纷，也确保了成本的真实性；
营改增之后，特别重要的是要关注分包方是否能正常及时开具合同约定类型的发票，避免税务成本。
四、间接费用控制方面
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对间接费用的控制还不到位，没有做到细化管理。在间接费用管理上要重点做好以下几方面的工作：
在对间接费用进行总额控制的基础上，将其分解到各个部门、细化到每个月、每个费用明细类别。
要重点关注可控费用，如办公费、差旅费、和业务招待费，这也是以往审计中重点关注的项目。由于招待费40%需要进行所得税纳税调整，这将会直接影响到公司的资金和利润，所以对招待费用的管理上要做到有审批，有标准，有范围。
对于项目管理人员要实行定岗定编，以合理的方法核定间接费，做到增人不增额。
财务人员在报销时，按照总额进行控制，对于超过费用的指标及时进行预警。
五、成本分析方面
成本分析方面存在的主要问题是具有片面性和单一性，多部门协同不够。此外在分析力度上过于宏观而不够深入和细化。
成本分析中要从这几个方面的进行优化：
首先成本分析要多部门参与。成本分析是项目管理的全面分析，综合性很强，涉及到经营、物资和财务等多个部门，共同参与，分工协作，才能使分析更为深入和细致，揭示出的问题才能更客观。
再者在分析方法上，一定要体现出对比性。通过对预算成本和实际成本的对比，找出偏差原因，及时发现管理中的短板，完善管理，落实责任，才会把分析落到实处。
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从财务角度，要重点关注分包成本结算是否存在不及时的情况；主要材料的结算如混凝土和钢材的结算是否存在遗漏；是否存在已结算未记账的成本；是否存在成本串项的现象等等。
六、成本考核方面
成本考核方面目前还没有完全做到过程考核，对项目成本的过程管控还不到位。通过过程考核，能够及时发现成本管理中存在的问题，便于及时解决和完善，更有利于调动项目人员的积极性。项目一旦结束，盈亏已成定局，考核失去了过程管控的意义。
公司要在项目的过程考核发挥监督指导作用，每月从项目的安
全、质量、产值、成本效益、资金回收等多方面进行综合考核，以利益为驱动，走出按照完成工作量核定工资的做法，真正落实工效挂钩工资制度，推动项目管理的不断提升。
七、成本集中管理方面
成本集中管理化程度还不高，管理体制基本上还属于多级化。这种体制使项目成本管理不能形成合力，造成成本数据分散，利益目标不相一致，管理人员多重设置，管理效率无形削弱，造成了项目整体效益的流失。
项目管理体制要向扁平化、一体化方向转变，要体现出项目成本的集中化、高效化和节约化的理念，才是实现项目效益的根本出路。 首先在财务信息管理上，能够改变一个项目成本分散在多个公司财务账套中的现象，使得成本信息更为集中、准确和及时。此外在人事管理、分包管理、物资管理、机械租赁和费用控制方面达到了一体化和
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施工项目成本管理的薄弱环节与成本管理优化
