通过对表2及图3数据进行分析，土地类合同或合同主要通过直接委托确定，前期类
主要通过议标及直接委托确定，建安类及基础设施类主要通过招标方式确定，公共配套类主要通过招标及议标方式确定，开发间接费类主要通过议标确定。具体采购方式选择情况如下； 3.2.1土地类： 国有土地使用合同、政府缴费类非合同、政府垄断的大市政工程合同，均采用直接委托方式确定，因此直委率较高。
3.2.2前期类：政府缴费、大市政设计、临时零星工程无法招标或比较紧急的合同采用直接委托方式。方案设计、勘察测绘、前期咨询等合同，一般需要服务质量及价格综合考虑，因此采用议标方式确定；临时电、施工图设计等能够统一报价的合同，采用招标方式确定。 3.2.3建安类：除行政楼牌为政府缴费外，其余合同均可采用招标方式确定。其中总包合同按模拟清单招标考虑。
3.2.4基础设施类：一般小市政及园林工程采用招标方式确定，信报箱因涉及到供应商通邮能力以及深化设计问题，因此采用议标方式确定。零星工程、有线电视等采用直接委托方式确定。
3.2.5公共配套类：合同较少，其中垃圾处理设备类需要考虑与环卫部门的对接能力，因此采用议标方式，其余能够统一报价的合同，均采用招标方式。
3.2.6开发间接类：工程造价、监理、示范区有关的设计、配饰等需要考虑服务质量的合同，按议标方式确定。精装施工、景观施工合同均通过招标方式确定。垄断行业的监理、物业前期服务、小额电器采购等均按直接委托考虑。 3.3采购主责分析
为明确合同采购主责，标准合约规划中按合同类别对各部门需要采购的合同进行了统计，
具体情况如下： 序号 1 2 3 4 5 6 合同类型 土地类 前期工程类 建安工程费 基础设施类 公共配套类 开发间接类 小计 成本合约部 5 9 21 12 3 6 56 开发经营部 5 0 0 0 0 0 5 前期设工程部 计部 3 18 0 3 0 2 26 3 38 0 0 0 6 47 规划设计部 0 6 0 0 0 0 6 营销客服部 0 0 0 0 0 4 4 合同及费用数量合计 16 71 21 15 3 18 144 表3 采购主责统计表
4
采购主责统计 4% 3% 成本合约部 39% 33% 开发经营部 工程部 前期设计部 规划设计部 18% 3% 营销客服部 40 30 20 10 0 土地类 前期工程类 建安工程费 基础设施类 公共配套类 开发间接类
图4 采购主责-部门分布图 图5采购主责-合同类别分布图
通过表3、图4以及图5可以看出，成本合约部及前期设计部需要确定合作单位较多，
分别合同总额的39%和33%，其中前期设计部数据中，包含政府缴费、报批报建、前期咨询为主。工程部负责的18%中，主要涉及政府推荐或指定的单位，需要进行直接委托采购的合同。 3.3 合同主责分析
合同主责主要负责合同起草、谈判、报审等工作，通过将表4及表3进行对比可以发
现，除工程部及成本合约部以外，其他部门的合同主责与采购主责相同。成本合约部负责将工程部负责采购的合同进行合同报审。 序号 1 2 3 4 5 6 合同类型 土地类 前期工程类 建安工程费 基础设施类 公共配套类 开发间接类 小计 成本合约部 开发经营部 前期设工程部 计部 规划设计部 营销客服部 合同及费用数量合计 8 27 21 15 3 8 82 5 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 3 38 0 0 0 6 47 0 6 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 4 4 16 71 21 15 3 18 144 表4 合同主责统计
5
三、结束语
（一）项目标准合约规划的应用 1、编制实际项目合约规划
《项目标准合约规划》是编制项目目标成本、合约规划的基础。在方案版目标成本编制
时，应将《项目标准合约规划》中的合同与项目实际情况进行对比分析，可根据实际情况调整合同数量、合同范围、采购方式、主责部门。同时将方案版目标成本数据逐一分解至合约规划中每个合同或非合同。最终形成实际项目合约规划，并随方案版目标成本共同审批。在审批过程中，审批人可将《项目标准合约规划》与实际项目合约规划进行对比，对差异项目进行重点审批。 2、修订与维护
《项目标准合约规划》使用初期，会与实际项目合约规划产生差异。在项目后评估阶段
将针对差异内容进行全面分析，并及时修订《项目标准合约规划》，使其与实际情况更为接近、更具备可操作性。 （二）后期进一步研究方向
本研究仅对《项目标准合约规划》进行了浅析，且《项目标准合约规划》尚未投入使用，
需要通过项目实践来检验其合理性。此外《项目标准合约规划》只是合约管理中的一部分，今后还需要与招标文件、标准合同相结合，形成完整标准化合约体系。
附件：《项目标准合约规划》
6
房地产开发项目标准合约规划研究
