（发展战略）我们如何发展战略
我们如何发展战略
我们每个人均身处壹个破破烂烂的企业，我们怎么样才能让破破烂烂的企业从当下开始能像我们描写的那样很伟大地飞奔呢？ “HOW”——方式本身即战略
席酉民：前些天，我跟诺基亚的壹位管理者有过壹次讨论。诺基亚当下做手机、通信设备，但明年整个战略可能完全倒向做互联网。诺基亚做互联网，怎么做？这种战略转变或定向是怎么做出的？这就是我们壹开始讲的对准，到底对到哪儿？诺基亚组织企业所有员工于网上公开研讨此次战略转型的走向，且随机抽取每个部门的代表，形成小组，集中研讨。集中研讨后，再上升到更上壹层的讨论：诺基亚的企业文化该从哪儿产生变化？企业业务从哪儿变化？下壹步企业的组织方式从哪儿变化？这样经过层层讨论，由下而上，形成壹种新的、完全区别于原来的壹种企业文化，且将于2008年1月1日开始实施。
这里面有俩种可能性，壹种可能性是企业领导已经有非常清晰的导向，只是通过这样壹种方式让企业成员理解他，让企业成员更清晰地认识到企业将来的共同目标。仍有壹种可能，企业领导起初且没有明确的思路和方向，只是希望通过集体的智慧，慢慢整合出来壹个新的方向来。对于很多企业而言，可能更大的问题就于这里。企业领导人压根就见不清楚企业未来的方向。前几天我和台湾新竹科技园壹个做MemoryDesign（硬盘设计）的企业交谈。该企业的领导人说，“我有Vision(愿景)”，我则反问他能见透未来几年。他说如果从生产和市场角度来见，“半个月均见不透”。他们的员工非常辛苦，每天工作十几个小时，天天于那儿折腾，创造各种各样的东西。
张新国：这也是壹个热门话题，最重要的是要分清楚“What”（是什么）和“How”（怎么做）。
过去，“What”和“How”是分开的。战略只管“What”，怎么实现——“How”则被
认为是下面执行层的事情，下面的人不管“What”，上面确定做什么，我就做什么好了，将之实现。
当下，战略层要同时回答“What”和“How”。为什么？因为管理层必须自己弄清楚，自己希望的“What”该用什么方法实现，能不能实现。下属也非常愿意得到“How”的方式方法。
过去，技术不太先进，市场变化又慢，做壹件事，壹个新的“What”就能够养活企业好多年。当下，则不是这样。企业刚刚弄出壹个新的“What”，就有壹堆人跟进，没有壹个人能够做壹个独壹无二的“What”而永久地存活着。大量的企业和个人正如同奥林匹克运动追求“更高、更快、更远”那样追求“更好、更快、更便宜”。体育项目就这么多，想创造出壹个新的体育项目，很难。不是说新项目不存于，新项目仍是存于，可是能够说大多数均是同类产品的竞争，绝对没有壹个人于悄悄地做壹件什么事情。因此，新观点认为，“How”本身就是战略。当下有多少东西人人均于做？这就是壹个人人均于做、个体需要充分发挥自己“怎么做”的才智才能活下去的时代。
汽车工业至今依然是工业之花，但汽车工业当下仍是新鲜事物吗？不是。我们不能设计出壹个全新的车，所以，我们只能将汽车制造得越来越好，越来越便宜。如今，美国人和英国人也开始青睐日本的丰田车，他们过去可均不喜欢日本车。为什么？既然丰田车质量又好又便宜，又何必去购买那些本地的名车呢？
这就是丰田车的战略。所以，什么叫战略？战略本身已经有“How”的很大成分。著名的管理大师波特（Porter）于其最新著作里，对战略的定义有所调整，“战略不再是壹个很大的愿景，战略就是企业的活动。”企业怎么组织资源，使自己的事情能够做得跟别人不壹样（DoDifferentWay）。战略基于差异，但差异包含俩种，壹种是做不同事，壹种是做不同的事，用不同的方式（DoSameThinginDifferentWay）。我们做同样壹件事情，但我做事
2020年(发展战略)我们如何发展战略
