无边界管理专破官僚主义

无边界管理专破官僚主义

中国企业层级严明，处在最高位的企业家就像皇帝，

剩下的员工则是成天等著接圣旨做事。威尔许提出的无边界理论这帖药， 破除了奇异最痛恨的官僚主义，但是，治得了中国的皇帝文化吗?

整理·林孟仪、吴修辰 摄影·骆裕隆

问：你在奇异提倡人人都作主这样一个方式，我相信在奇里会非常成功，因为奇

异有非常好的系统、非常好的制度：在中国这里贯彻这样一个模式的时候，该怎么做?

答：我可以告诉你，奇异那时是一个官僚主义的机构，有个老板下令，这个命令

一级一级往下传递，然後员工来实施。後来我们引进了一种系统，就像我们今天这样的会，但是大部分是听众在讲，就是由员工来告诉我们怎么样把事情做得更好，我们叫做工作简化 (workout)。

几年之内我们开了上千次的会议，通过这样的一种系统听大家的意见，

让员工觉得他们的主意是重要的。如果公司里有一百个员工，只有一个人在用他的脑子，剩下的九十九个人只是根据他发出的命令来行事，与一家一百个员工都在动脑子相比，哪个更好呢？

我认为做最基层工作的人，他们也最了解真实的工作。举一个简单的例

子，比如我们可能让那些年轻的大学毕业生来下购买机器的订单；但是奇异让操作这个机器的工人来购买这个机器，因为他们知道哪些机器是好的，而不要只是因为这些年轻、刚毕业的大学生职位比普通工人高，就让他们下订单。不知道大家听懂了没有？怎么还有人在休息？（鼓掌声响起）

问：对我们来说制度是一种边界，但是我们又要强调一个无边界的管理，所以这

个无边界的管理首先是建立在有边界的基础上，对我们来说一方面要建立边界，一方面要突破边界，怎么来平衡这两者之间的关系？ 答：我曾经参加过沃尔玛（Wal-Mart）像今天这样的会议，我跟山姆·沃尔顿（Sam

Walton，沃尔玛创办人）坐在沃尔玛管理团队面前，他一直在强调说我们绝不能成为官僚主义机构，不能放入界线和边界，我们要提倡这种企业的精神，也就是说他非常担心沃尔玛会变成一个庞大的官僚主义的机构。 一个新企业一开始时是无边界的，因为没有很多的系统；但是随著公司

的发展壮大，那些老板、官僚主义者，他们放入了越来越多的边界，然後百年之後就成了像水泥似的坚硬障碍，所以要打破这样的障凝。在公司创业初 期，你确实要建立一些所谓的障碍，然後慢慢就有了边界了，你又得打破这样的边界。

问：你在奇异公司非常重视软的环境，也就是企业的价值观、文化等，为什么这

些非常重要?

答：任何目标都必须有一定的价值观、文化支撑著。官僚主义无法一劳永逸的解

决掉，所以提出无边界理论来解决，大家分享思想、进行交流，如果不遵守

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这种价值观的话，你就得走。

价值观和业绩评估一样重要

当然这不是说你要解雇或开除员工，而是给他们时间，帮他们换一个工作、给一个机会做一些调整。所以我想，价值观，比起业绩的评估，是同等的重要，业绩可能是价值观带来的结果。这里有多少人曾经跟你的老板、企业领袖坐在一起，看著对方的眼睛，开放、坦率地讨论去年的工作表现?（少数几个人举手）

我管理奇异时，便竭尽所能，要让大家知道真实的情况，例如一年做四次绩效评估。刚才只有十个人举手，可见在中国，很多员工都不清楚他们在公司里的位置与角色。

问：大公司的员工都非常怕他们的老板，对管理层有一种恐惧，这可能是原因之

一。有时候这种管理者希望员工能保持高涨的士气，但是却会拐弯抹角地告诉员工。

答：价值观是由公司的领导人所确立的，所有的员工会渐渐地接受价值观，而创

造出一种企业文化。如果有一家企业说，我们取得了胜利，但是从来不开庆功会，然後员工大家吃大锅饭，薪酬也没有什么差别，我不知道在座的各位怎么想，但是我绝对不会到这家企业工作。

领导人一定要回报下属创新

问：对於大公司来讲，如何培养大公司持续不断的创业精神?

答：为了促进不断地创新，首先你做为一个领导人，每次看到你的下属如果做出

创新的话，一定要给他回报，这样让整个组织认识到创新的重要性。通过这种回报的方式，你会鼓励整个企业出现越来越多的创新，在你的组织当中树立起一些创新的榜样，并且加以褒扬。比如说，在我们第二排有一个人叫裘蒂，提出了一项发明，我们祝贺她的发明，我们让她走到前台来，我们给她一笔奖金。

我们不断地去强化这种行为。如果你不这样做的话，你对於创新视而不

见的话，那么官僚主义将占上风。所以对於那些创新的人，我们要不断地对他们加以褒扬。这样能够回答你的问题了，如果你是希望要降低成本的话，那么对於那些降低成本的人要加以褒扬。所以无论你的目标是什么，你一定要树立一些英雄人物，对於成功案例的宣传是至关重要的，在我们任何一家公司，当中都应当如此。

问：通过不断地肯定，不断地表扬，不断地给奖金就会不断地创新，是这样吗？ 答：是的！是的！（大笑与鼓掌）

问：但中国企业崇尚一种皇帝文化，也就是说员工都需要有人替他们做决定、需

要有人发号施令，如果上司无法清楚地告诉员工怎么做，员工就会觉得不舒服。

答：我在奇异时，销售额达到一千三百多亿美元，奇异生产发动机、拍电影、生

产医疗设备、制造数位产品。大家想一想，我懂这么多的专业领域，然後去

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告诉员工怎么制造发动机、怎么拍电影？若是如此，拍出来的一定是很糟的电影！

问：请你再谈谈，中国的企业家和美国企业家不同的地方在哪里?尤其在管理、

思想方面有何不同？

中国人该破除皇帝情结

答：我的妻子原来是哈佛商业评论的前主编，在我们看来，中国企业家的阶级观

念非常强，老板就真的是老板，有一种皇帝情结，每一个下属都会说，我等著老板下命令，老板就是皇帝。

问：中国人喜欢发号施令，自认为是世界的中心，企业的成功都是因为我这个事

CEO的关系，所有的功劳都是我这个CEO的，所有的错误都是去做那些具体工作的人犯的错。

答：许多员工害怕老板，如果对老板开诚布公的话，担心会惹来上司报复。以

CEO的角度，应该扪心自问，当员工有一个深具创意的想法时，你是否感到很振奋，很能认同员工的创意?让员工能参与公司的决策?如果你做得到，那么员工会做出更多的创举，公司的前景变得更加不可限量。

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