2020-2025年中国康复医疗器械行业调研及防御型战略咨询报告
如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化”，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们分别是企划能力、研发能力和市场推广能力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功推广。
第四，如何积极推动业务多元化问题。
作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。
创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长的业务基础。
任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组合，业务也需要组合。
这也是规律。
除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。
三、专家评析二
建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破：高调集中资源做传统业务，这是自行车的前轮；低调引进未来新业务集团，这是自行车的后轮。
（一）模式创新颠覆传统
文/李刚
程明目前面临两大问题：一是如何领导三园公司走出利润困境，二是如何平（博客）衡公司责任和对父亲的孝心。
作为冷冻食品行业第一品牌，三园采取销售产品获利的差价利润模式引领行业发展10多年，目前所面临的经营困境恰恰是它获得成功的差价赢利模式，正所谓成也萧何败也萧何。程明及其团队需要进行系统性战略思考——如何对使用10多年的商业模式进行创新？
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可供选择的战略路径
任何一个企业在成为行业领先品牌之后，必须思考和解决一个战略问题——如何保持行业领先优势？
如果说三园以往的战略优势是技术研发，那么在冷冻市场成熟以后，产品技术的同质化已经使三园逐渐丧失了产品技术优势。如果说是规模优势，根据行业四大巨头拥有60%以上的市场占有率计算，其与行业第二、第三名的规模差距非常有限，特别是同处一城的想念公司具有更大的生产资源。
那么有哪些战略路径可供三园和程明选择？
一是通过加快新产品推广步伐，实现产品技术优势领先。过去三园曾经以这种方式获得过成功，但那是在一个尚未成熟的培育阶段市场。程明上任后面临的是一个非常成熟的技术含量有限的市场，这条路径现在无解，即使三园曾是行业技术标准的起草人之一，拥有其他企业无法比拟的技术优势。
二是传统的规模化成本优势。
即通过提高生产规模降低成本，实现产品成本领先。其父程海在任时确立的两大生产基地建设计划就是选择这一战略路径。但是在技术含量与行业进入门槛较低的冷冻食品行业，希望通过规模化经营创造成本优势的构思很难实现。
三是进入新市场提升市场占有率。
无论是去年程明他们通过万村千店的下乡计划、还是父亲程海目前让他坚持的开发集团大客户市场策略均是选择这一条道路。但是，正如张涛所讲的那样，这一选择对于三园公司来讲，仅能够实现战术性领先——满足阶段性销售增长需求，却无法构建起公司的战略性领先优势，确保三园5～10年的健康发展。
四是通过一体化战略实现产业延伸，提高竞争门槛，强化企业的领先优势。
于进提出的产业化经营战略就是选择这条路径。即通过商业模式创新，突破冷冻食品业务边界，构建基于冷冻食品资源为核心的特许连锁快餐业务，使冷冻食品研发市场业务集团与冷冻食品快餐连锁业务集团之间形成战略协调，提高竞争门槛。
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因连锁快餐业务形态与冷冻食品生产业务形态有较大差异，被程海视为与三园公司现有业务不同、充满经营风险而封杀。这是由于以往的成功使程海陷入传统惯性思维，无法看到企业环境发生的本质性变化。他的一切代表的是过去那个成功的创业时代，缺乏的却是在一个充满激烈竞争的成熟市场引领企业创新的战略视野和开展公司变革的领导魄力。
其实基于冷冻食品为主的快餐连锁业务形态比三园现有业务形态要简单得多。其仅需要完成四大标准化建设：配餐标准化、服务标准化、管理标准化和培训标准化，就可以实现快速扩张，颠覆冷冻食品行业既有的游戏规则，再造领先优势，持续引领行业发展，这应该是三园未来的优选战略。
作为公司领导者，程明需要在公司发展与尊重父亲之间寻求平衡。
（二）自行车管理方式
建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破。
首先，高调集中资源攻击集团客户市场，继续提高冷冻食品生产业务规模和市场占有率，保障传统业务的领先优势。这是自行车的前轮——传统业务集团。
其次，低调引进新的合作者组建快餐连锁业务事业部，实施逐渐推进的策略，为培育第二业务集团开展试验练兵活动，以开发出快餐连锁管理的四大标准管理体系，为明年和后年的商业模式创新积累原始经验和技术数据，做好战略准备。这是自行车的后轮——未来新业务集团。
如果集团客户市场策略获得成功，将使三园在战术上实现业务规模1～2倍的增长；如果连锁快餐业务策略获得成功，将使三园在战略上实现商业模式再造，颠覆行业现有规则，成为跨行业的产业化经营巨头。
四、专家评析三
三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。
（一）三园决策的两个层面
文/喻祥
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随着行业越来越成熟，进入微利时代，企业获利能力越来越低，这是行业和企业发展的必然规律。三园食品正面临这样的困境，决策层对未来企业保持增长面临着两个选择方向：一是通过新品研发的加强，集中资源进行销售投入，以此扩大规模并优化利润率；二是通过产业化经营模式的优化，利用产品资源建立快餐连锁模式，以此优化赢利模式。
是策略层面与战略层面的差异
本质上说，第一个方向是营销策略层面的决策，第二个方向是业务战略层面的决策。前者更加稳健，是对原有单一业务的优化，但也相对保守。后者更为大胆，是业务多元的创新，却更具挑战性。
两个决策方向并不存在孰优孰劣，更重要的是三园期望从哪个层面去解决目前的利润之困。通过新品策略进行赢利能力优化的决策，根本上依旧停留在企业战术层面，因为新品很快会被跟进，并迅速进入成熟期，赢利能力也必将迅速降低，这些产品还将继续面临窘境。通过开创并发展快餐连锁业务，关系到三园的业务发展战略，虽然挑战巨大，一旦成功将从根本上改变三园的业务模式和赢利模式，保持更佳的赢利能力。
所以，第一个决策方向容易成功，也仅仅是短期的成功，三园将面临着产品研发能力不断升级的考验。第二个决策方向存在一定的风险，一旦成功却是战略性的成功。
（二）并非是二选一的命题
那么三园该如何做决策呢？三园决策者在做出决策之前必须回答的问题是：三园应从战略上还是策略上解决利润之困的问题。案例中我们不难发现，三园决策层并未真正统一以上思想。不同的决策者思考的层面不一样，自然就难以达成统一的决策，这是三园首先应该解决的问题！
利润之困，对于三园而言是现实问题，更是长远问题。三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。
我们不妨换一个角度看问题，三园可以对两项决策进行准确定位，即原有业务为公司的核心业务，而新的快餐连锁业务为公司的培育性业务。进行这样的定位，三园决策者进行决策就会变得清晰起来。
对于第一个决策方向，三园容易达成，因为与企业资源现状更加吻合。虽然提升空间相对有
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限，但一定存在，如通过产品创新做大规模；通过产品品牌运作提升产品溢价；通过渠道下沉扩大市场占有率？？虽然这些都是常规手段，也是该行业必然遵循的规律。
而在战略上将快餐连锁业务作为培育性业务，三园的最大困惑是：其中的风险是否能够把控。在这里，大娘水饺的成功是否能够给三园一些启示呢？大娘水饺以水饺作为其核心产品，快速建立其速食连锁系统，其成功经验显示该业态强劲的生命力。还有五芳斋以粽子为核心产品，其快餐连锁系统也正悄然建立。回头看看三园，产品线较大娘水饺、五芳斋更加宽，实际上更加具备做如此业态创新的可能！当然，在渠道环节进行如此创新，也将对三园提出全新的挑战，如：品牌快餐连锁运营系统模式的建立以及运营实施能力的具备等。
跳出营销看赢利模式创新，往往带来业务商业模式的创新。值得注意的是：创新的商业模式和赢利模式，一定能够充分利用业务原有资源，是对原有业务的优化。
第七节 商战：最好的防守是进攻
1997年以前的百事公司拥有众多大品牌：甜品方面有比萨和塔克拜尔，快餐方面有肯德基和必胜客，饮料方面则有百事可乐，在当时，这三个领域，百事公司均具有世界级领导地位，但最终结果却是忍痛割爱，仅保留百事可乐，其它全部剥离，单独成立必胜客餐饮集团。
为什么会是这样？
我们不妨先绕个弯，看看在商业竞争中有哪些进攻的策略，然后才能明白百事公司的所作所为。
一、游击战进攻策略
这一策略适用于：尚无明显的市场领导者，有吸引力但是并不太引人瞩目的细分市场。
目前，可口可乐在中国内地共有28家灌装厂，中粮集团通过中粮可口可乐饮料有限公司和中粮饮料有限公司(中粮全资)，已经单独或共同拥有其中的17家。然而，中粮集团迄今为止也没有自己的饮料品牌。究其原因，中粮集团同可口可乐的合资协议中已明确规定，中粮在合资、合作期间不许生产任何自主品牌的饮料。这是中粮的败招，引狼入室，同时使自己再无机会，连最初的游击机会都没有获得。
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