2020-2025年中国康复医疗器械行业调研及防御型战略咨询报告
渠道压力较大。目前我们的一批经销商还有部分利润，二批、三批经销商的利润很低，因为产品价格已经透明了。而大卖场的销量虽然可观，但销售费用率过高，进场费、促销费、人员费、店庆司庆费、广告板面费等，有的城市甚至多达20多项，造成企业运营成本大量上升。
“第三个方面，随着中国区通胀预期加大，食品原辅材料价格持续走高，整个行业赢利能力普遍下降，未来我们将面临更大的竞争和赢利方面的压力。虽然我们去年重点开发了经销商渠道业务，但目前公司依靠产品销售获利这种单一的差价赢利模式，已经不能从根本上解决行业性问题，这需要公司从整体战略的高度进行赢利模式甚至商业模式的再造，以打破或颠覆行业现有传统规则。”
詹琳听到此急忙问：“在这方面你有什么建议？”“还是请于进给大家介绍一下他们市场部门的想法。”程希将发言的机会让给一直沉默着的于进——他的市场参谋。
“好吧，我给各位领导介绍一下目前行业传统商业模式存在的战略隐患。”市场总监于进优雅地侃侃而谈，“目前中国冷冻食品行业企业均采取的是通过销售产品获利的差价赢利模式，这种赢利模式适合技术含量高的行业。对于技术含量相对低一些的冷冻食品业，由于行业进入门槛低，一旦市场进入高成长期，一些中小企业会利用成本优势蚕食我们这些市场培育的领先者，在各个市场我们将逐渐丧失领先优势。” 于进停顿一下端起茶杯。
“那么有什么方法可以应对？”程明问道。
于进喝口茶放下杯子道：“突破产品边界，实现产业化经营，再造结构化的赢利模式。我们现在经营的产品属于饮食产业链的中部，在我们的左边是面粉、蔬菜与各种生肉原料生产供应商，在我们的右边是家庭消费者和集团消费者。如果按传统思维模式，要提升销售，我们必须加强现有家庭消费市场推广力度，同时在我们一直薄弱的集团消费市场投入资源进行重点开发。”
“但是我们的竞争对手一样可以沿着这条路径与我们展开竞争，更何况集团客户市场还需要一个培育的过程。”张涛质疑道。
“如果我们沿着传统思维这条路径去培育集团客户市场，不久就会发现我们会重新面临今天的问题。这就是我刚才提到的为什么要突破产品边界，实现产业化经营的核心。”于进解释道。
“5年前我们曾经投资了好知味快餐店业务，虽然5年来该业务发展缓慢，但由于其充分利用了我们公司现有的冷冻产品资源，使服务品质得到保障。如果我们能够投入一定的资源加快好知味的特许连锁业务开发，扩大好知味快餐业务规模，将为我们的冷冻食品创造一个新的垄断性销售市场。届时还可以通过两大业务的战略协同，促进新产品的推广和公司品牌建设，进而构建基于多种
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利润结构的新商业经营模式，使企业实现战略突破。”
“但是建设连锁快餐店需要投入相当大一笔资金，才能实现规模化经营。”程明指出其中的问题点。
“我们可通过股权增发方式在资本市场融资发展快餐连锁业务，因为资本市场比较看好中国的快餐业务。”于进建议。听到这里，张涛与苏言陷入深思。程明望了一眼詹琳，詹琳同时也在用明亮的眼神看着他点一点头。
决策困惑
会议结束后，程明与远在日本的父亲通了电话，将程希和于进的产业化经营思路向父亲做了介绍。程海在电话中说：“这次我们在日本旅游，特意了解日本冷冻食品市场的情况，目前日本冷冻食品的集团大客户市场规模占比高达70%，而三园的集团客户占比还不到5%，如果能将中国的集团客户市场开发出来，就可以使三园增加30亿元的销售，这将超过我们目前销售规模的两倍以上，这才是未来几年三园的经营重点，请不要偏离经营核心。”
“父亲，你不觉得程希和于进他们提出的产业化经营思想值得借鉴吗？”程明试探地问道。
程海说：“由于华南与西南的两大基地建设是我在任时定下的投资项目，你接班后负责实施，从而在资金方面对公司主营业务造成一些影响，这些都在我预期之中。你接班后第一年能够完成利润指标已经表现得非常好了，这证明我们的整体优势在提升吗。你要继续坚持我们过去的产品经营战略，不要轻易进入一个陌生领域，那是非常危险的。千万要牢记我们是一家民营企业，一定要稳健？？”
晚上回到家里，程明将父亲电话中的意见告诉了太太，詹琳说在会议结束后于进也找她交换意见，并说张涛与苏言二人不太赞同他提出的产业化经营。程明有些迷茫了。
如果你是程明，你该如何决策，是产业化经营还是谨遵父命坚守主业？
二、专家评析一
大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。
（一）功夫在“利”外
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文/金焕民
程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业，还包括这个行业。
这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。
行业之困
速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。
一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸？我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价值的大幅度、持续提升。
速冻行业与三园却没有做到。
首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量本来就有限。而且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。能够抓住的顾客主要是懒的（不愿意做）、笨的（不会做）、忙的（没有时间做）、要求不高的（对口味要求比较大众的）。简单说，对于另外一个更大的消费群体——中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都还一时难以满足。
这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。
其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销品：一方面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面看，真正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。
背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真正取得创新的产品。
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再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回报。
老大之困
大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。
区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。
背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战？所有的价格战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争，根本上就不存在什么价格战——大企业没有能力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。
一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业更打不起价格战；另一方面，狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代价，也不支持价格战。
背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。
事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。
三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。
（二）曙光所在
上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。
在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩
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提升，创造空间的问题。
第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。
如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到5%。而且最大的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问题。
速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。
如果将速冻定义为“速成”产品呢？
社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。
第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。
全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。
面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。
无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。
第三，企划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。
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